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経済・仕事(知的財産・モノ作り)・科学、ポジティブシンキング(モチベーションup、メンタルヘルス)、地球環境、歴史、ゴルフ・野球、囲碁・・・手当たりしだいに理詰めで追求!
by hugoniot
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”手空きのムダ”の真の意味、分かってますか? 簡単じゃありません。

”手空きのムダ”が大きな問題なのは、
 ”需要>供給能力”で 猫の手も借りたいくらい忙しい時の、ボトルネック(制約)工程だけ。
繁忙期・好況期、時代で言うと高度経済成長・ インフレ時代の、
しかも ボトルネック(制約)工程だけ。

 ※そんな繁忙期でさえ、
   非ボトルネック工程で せっせと手を動かしても意味がない。

 ※非ボトルネック工程が手を動かした結果、
   ボトルネック工程へ不急(つまり雑用の仕事(モノ・情報)を送りこんでしまうと、
   ボトルネックが その雑用に時間を取ってしまった場合、
   システム(ライン・組織)全体の利益にとって 真に重要な仕事へ時間を回せなくなるので、
   システム全体の効率・生産性≒利益が落ちてしまう。

だから、
トヨタ生産方式TPSが 7つのムダのうちの1つとして戒めている
”手空きのムダ”というのは 表現が言葉足らずなので 良くない。

正確には・・・・??

①”需要>供給能力 状態の繁忙期に、
  ボトルネック工程の手空きは、スループット向上を妨げるのでムダ。”
と表現するのが正解。

非ボトルネック工程は どうすればいいか?
  → ②ボトルネック工程を積極的に助ける。(作業肩代わり、能力増強の手助け)
    ③ボトルネック工程を間接的に助ける。(雑用を回さない、仕事を送りすぎない。)
    ④付加価値を生まないムダを見つけ、取る。 (業務費用OEの削減。)
    ⑤将来、ボトルネック工程の生産性が上がった時
      自工程が次のボトルネックになると予想されるなら 予め能力増強しておく。
        (ただし、能力増強しすぎて 他工程より格段に生産性を上げるのも またムダ。
         他工程の能力を追い越す=他工程がボトルネックになる、ということなので
         いくら自工程の能力・潜在的生産性を上げても 全体利益は変わらない。
         利益が増えないことに 時間とお金をかけるのはムダ。)

トヨタ生産方式TPSの ”手空きのムダ”っていうのは
上で挙げた①④⑤のことを主に戒めていて、工場内に限っては③も戒めている。

でも、そうハッキリと言っていないから、聞き手は①~⑤の区別がつかない
だから 「とにかく自分の手が空いていたらムダなんだな。
             なんでもいいから手を動かさなきゃ。」と誤解する人を生みだしちゃう。
そういう人が管理職になると、
     「とにかく部下の手が空いていたらムダなんだな。
           なんでもいいから手を動かさせなきゃ。
     手を動かさせたからには、進度チェックしなきゃ。」と誤解したまま 行動しちゃう
これは、
組織の効率アップ≒会社の利益向上にとって 非常に害悪。



さて、では”需要<供給能力”になっている
閑散期・不況期、低成長・デフレ時代は
どうでしょう??

利益向上のボトルネックが どこにありますか??
・・・・・・
そう。 社内ではありません。
市場(お客さん)が買いたい、と言うか言わないかが 利益大小の最重要要因になっている。

だから、いくら社内の生産性を上げて 商品を速く多く作れるように努力したとしても、
お客様が「買いたい」と言ってくれない限り 作ったものは全部在庫の山へ。
   → 在庫の山は、泣く泣く ジャパネットとかへ大安売りで出して 倉庫代を浮かせるしかない。

つまり、需要>供給能力の時は
社内に スループット(商品の流れる速度)を決めている ボトルネック工程があるから
そのボトルネック工程の生産性を上げれば 商品が速く流れ、作れば作るほど売上が伸びる。

でも 需要<供給能力の時は 社内にスループットのボトルネックがない。
市場がボトルネックなんです。

となると、
市場(お客さん)が「小ロットで欲しい」とか「緊急短納期で欲しい」と言ってきた場合、
「はい。できます。」と言える会社は売上が挙がるが、「できません。」という会社は売上なし。
    ・・・ この差が、利益に差になって現れる。 それがデフレ時代の企業間競争なわけ。

ちなみに トヨタ生産方式は 工場で小ロット・在庫小を目指して努力しているので、
デフレ時代で 小ロット・短納期を求められても 対応できる底力がある。
だから、どんな時代でも 基本的に強い。
  (でも、開発部門や間接部門はどうでしょうね? かなりムダがあるんじゃないかな??)



【まとめ】

・需要>供給能力の繁忙期だろうが、需要<供給能力の閑散期だろうが、
 『非ボトルネック工程で手を動かすと、かえって全体の効率を落としてしまう。』
    *モノを作り、次工程へ送ると 在庫の山になる。 全体の効率を落とす。
    *仕事(雑用)を作り、次工程(キーマン)へ送ると、かえって全体の効率を落とす。
    *余計な情報を 次工程(キーマン)へ送ると、かえって全体の効率を落とす。

・トヨタ生産方式TPSの ”ムダ”に関する最上位定義を再確認する必要がある。
   『”ムダ”とは、(商品の)付加価値を増さない 全ての行動・状態。』
 その下位定義である”7つのムダ”の字面を勘違いしてはならない。
                 ・・・ 最も勘違いしやすいのが ”手空きのムダ”。
                      (こんな定義を放置しているのが、トヨタの弱点。)


・需要<供給能力の時は、社内がみな手空きになる。
  → 次の3つが重要。
     1) 需要を増す工夫(新商品開発・原材料費ダウン・納期短縮・小ロット対応)をする。
                                       [スループットT 増に繋がる。]
     2) 暇だからといって 余計な仕事をしない、周りにさせない。[在庫I 削減に繋がる。]
         ※余計な仕事=(商品の)付加価値を増さない仕事
     3) 付加価値を増さない”ムダ”を見つけて取る。[業務費用OE 削減に繋がる。]

  一見、暇そうに見えたっていい。 実験しまくってなくてもいい。
 ”ニーズを探し、技術課題を見つける小規模あたり実験をし、
                   頭の中で課題解決策を考える” という風に、
 あまり お金をかけずに ”いい仕事”をすることはできるし、そうすべき。
 
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by hugoniot | 2010-09-02 01:17 | 仕事
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