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経済・仕事(知的財産・モノ作り)・科学、ポジティブシンキング(モチベーションup、メンタルヘルス)、地球環境、歴史、ゴルフ・野球、囲碁・・・手当たりしだいに理詰めで追求!
by hugoniot
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さまざまな問題解決・改善理論の統一手順・共通キーワード

☆『目的は? 目的の目的は? 目的の目的の目的は?・・・』と 自問自答を繰り返す。
  目的を再定義し、理想をイメージし、理想も繰り返しイメージし直す。

  小目的→中目的→大目的という風に 目的を階層立てて、
  各目的階層間のステップ幅(論理の飛躍)をなるべく小さくする。 それを書き留める。

  <これを奨めている手法・格言>
   * 目的を考える。
      ”目的展開 (ブレイクスルー思考法の第二原則)”、
      ”制約条件理論TOCの最初の本の題名 「What's your Goal?」”、
      ”「すべきでないことを効率的にすることほど、非効率なことはない。」”
      ”「目的と手段を取り違えるべからず。」”
   * 理想をイメージする。
      ”先の先を見たあるべき姿をイメージ(ブレークスルー思考法の第三原則)”
      ”TRIZ 究極の理想解”・”USIT Particles法”
   * ゴールから逆算する。


★『問題(困り事・予想外の好事)の原因は? 原因の原因は? 原因の原因の原因は?・・・』
  と考えて、根本原因(中核問題)に至るまで 因果関係を追究する。

  因果関係の飛び(論理の飛躍)をなるべく小さくする。
 「何が問題なのか?」を 簡潔な文章で定義できるようになるまで 考える。

  <これを奨めている手法・格言>
   * 困り事(ムダ や バラツキ や 故障 や 利益の制約工程)
    あるいは 予想外の現象を見つけて、「なぜ(それが起きる)?を繰り返す
      ”なぜなぜ展開”・”トヨタ生産方式の「なぜ?を5回繰り返せ」”、
      ”TOC思考プロセスの 現状問題構造ツリー”
   * 科学的に(重力・電磁気力・核力、エネルギー保存則に基づいて)
    起きている現象の 発生メカニズムを分析する。
      ”TRIZ「物質-場分析 → 発明標準解+物理的効果を活用」”
      ”USIT「時間/空間を細かく区切って機能-属性分析 → USITオペレーター活用」”
   * 矛盾を見つけ、何と何が本当に矛盾しているのかを 突き詰めて考える。
      ”TRIZ「技術的矛盾を把握→矛盾マトリクス活用」
         「物理的矛盾を把握→分離原理を活用」”
           …”あちら立てれば こちらが立たず”という矛盾に直面した時
           その状態を せめて技術用語で表現(技術的矛盾を把握)できるまで、
           できれば 二律背反(物理的矛盾)の表現に至るまで
           繰り返し考えて 矛盾を強調した表現へ改良する。”
      ”TOC思考プロセスの 対立解消図(クラウド・雲)”
           …”あちら立てれば こちらが立たず”という矛盾に直面した時、
           対立解消図というフレームワークのルールに従い 図へ記入。
             (強制的に、突き詰めた 二律背反の表現にさせられる。)
           矛盾を起こしている原因を考えて、解消策を編み出す
   * 問題を繰り返し再定義する。より研ぎ澄まされた 適切な定義にする。
      ”「問題を定義できれば 問題解決プロセスは8割方済んだも同然。」”

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なお、問題解決の基本は 上に記した ☆目的展開 と ★なぜなぜ展開 だが、
よく現れる下記の問題は 解決手順が確立されている。
 ① 流れ作業の生産性向上・在庫削減・納期短縮の両立
    (制約条件理論TOCのドラム-バッファ-ロープDBR・スループット会計、
     トヨタ生産方式の かんばん方式・なぜ×5・ジャストインタイム・7つのムダ廃除
     PEC山田方式の  ”停滞のムダ”・”繰り返される動作・運搬のムダ”廃除)
 ② 流れ作業の納期遵守・売れ残り在庫の極小化・欠品防止の両立
    (制約条件理論TOCのドラム-バッファ-ロープを変形した S-DBR)
 ③ 安価に市場クレーム減&製品得率アップ、技術開発スピードアップ
    (品質工学の実験計画法)

以下に 手順の概要を記す。


① 流れ作業の生産性向上・在庫削減・納期短縮

 1) 生産手段(設備・人手)が空いている場合、
   スループット=売価-原材料費 がプラスの商品があれば 受注する。
     ※ たとえ 固定費を割り当てた”標準原価”が売価より高くても 受注する。
       商品を受注しても/しなくても 固定費はかからない。
       であれば、商品を受注して スループット=利益を得る方がいいから。
     ※ もし選べるのであれば、
       当然のことながら スループットがなるべく大きい商品を選ぶ。

 2) 負荷(=需要/処理能力)が100%を超える工程が出てきたら、【制約工程の発見】
   なるべく出費(残業・人数増強・新規設備投資)をせずに
   最も負荷がかかっている”制約工程”の稼働時間を 1分でも伸ばす手を考える。
                      【制約工程の活用】
     ※ 休憩時間をずらす等して、空き時間が生じないようにする。
     ※ 保守・整備等の停止時間は 定時間外や休日に行う。
     ※ 段取りかえ時間をなるべく減らす工夫をする。
     ※ 制約工程を停止させた故障・トラブルの原因を徹底究明し、再発を防ぐ。

 3) 制約工程の前に 処理待ち品在庫(保護バッファ)を置く。【制約工程の保護】
     ※ 制約工程前の保護バッファの量は、
       前工程がトラブルで止まっても 制約工程が止まらずに済む量にする
        (つまり、前工程がトラブらないほど
         バッファ量=在庫・仕掛かりを小さくできて、
          *製品の納期・リードタイムの短縮
          *キャッシュフロー・在庫回転率の向上 を実現できる。)
     ※ 制約工程が止まると困るので、初めはバッファ量を多めにしておく。
       バッファ量を日々確認し、大丈夫そうなら 徐々に量を減らしていく。
     ※ 非制約工程の前には 処理待ち品在庫が不要

 4) ”制約工程”の処理速度に 原材料の投入速度を合わせる
                   【制約工程に 非制約工程を従属させる】
     ※ 原材料の投入速度が速すぎると、あちこちに仕掛かり在庫が溢れる。
         (いわゆる ”作りすぎのムダ””在庫のムダ”が生じる。)
       余計な在庫は スペースを取り/在庫の中から必要な物を探す手間も食い/
       製品リードタイムが長くなって 短納期を実現できなくし/
       スムーズに出荷すれば得られるキャッシュを得られなくしてしまう。
     ※ 原材料の投入時刻は、制約工程での作業開始時刻から
       (保護バッファ滞留時間)+(制約工程より前の工程の作業時間×3) だけ
       遡った時刻に まずしてみる。
         → 制約工程より前の工程でトラブルが減って スムーズに流れるほど、
          保護バッファ量を小さくでき、保護バッファ滞在時間を短くできる。
          そうなると、
          ”原材料の投入時刻 と 制約工程での作業開始時刻 の間隔”
          が短くなるので、 ”製品リードタイム”が短くなる。
     ※ 非制約工程は、前工程から仕事が来たら すぐこなす
       そうしないとリードタイムが縮まらない。”停滞のムダ”になる。
   お客様への納期を守る為、出荷工程前に完成品在庫(出荷バッファ)を置く。
     ※ 制約工程での作業開始時刻は、製品の出荷時刻から
       (出荷バッファ滞留時間)+(制約工程より後の工程の作業時間×3)
       +(制約工程での作業時間)  だけ遡った時刻に まずしてみる。
         → 制約工程より後の工程でトラブルが減って スムーズに流れるほど、
          出荷バッファ量を小さくでき、出荷バッファ滞在時間を短くできる。
          そうなると、
          ”制約工程での作業開始時刻 と 出荷時刻 の間隔”
          が短くなるので、 ”製品リードタイム”が短くなる。
     ※ 上記の生産計画では
       制約工程の負荷が100%を超えてしまい 納期が守れなくなくなる場合は、
       制約工程の作業着手時刻(及び原材料投入時刻)を前倒す。【平準化】
       それでも納期を守れない場合は、労使合意した上で 残業する。
       それでもこなせない場合は、納期を延ばせるかどうか お客様に相談する。
   仕掛かり在庫を減らす為に、制約工程以外のロットサイズをなるべく小さくする。
     ※ 制約工程は、段取り換え時間が惜しいので なるべくロットサイズを大。
       非制約工程(運搬含む)は、弊害に注意しつつ なるべくロットサイズを小。

 5) 出費(残業・人数増強・新規設備投資)をしてでも 制約工程の処理能力を上げる。
                           【制約工程の強化】
     ※ 遊休品を改造すれば新品より安く済むなら 迷わず改造。

 6) 制約工程の処理能力が上がって 負荷(需要/生産能力)が100%を切ったら、
   新たな商品を受注する。
     ※ 複数の商品から どちらを作るか選択できる場合は、
       ”制約工程の単位時間当たりのスループット”が大きい方を選ぶ。
     ※ 手順4)で製品リードタイムを短縮できており 短納期に対応できるので、
       ”短納期対応OK”を売りにして 少量でも高価格の商品受注を目指せる。
     ※ 小ロット生産ができるようになっているので、少量での納品が可能。
       ”大量の在庫を抱えて損する懸念が大きい商品”を受注獲得できるはず。
          (お客様には 大量に注文してもらうが、途中でキャンセル可とする。
          これは少量生産&少量納品が可能だからこそ 初めてできるサービス。
           → お客様は 在庫の売れ残りリスク+保管コストを削減できる。
            その代わり、たとえ同じ商品であっても
            同じサービスを提供できない他社より 高い単価で売れる。)

 7) 新たな商品を受注すると 制約工程の場所が変わる可能性がある。
   新たな制約工程を見つけたら、手順2)~6)を繰り返す。
              【惰性に注意して 上記手順を繰り返す】



② 流れ作業の納期遵守・売れ残り在庫の極小化・欠品防止の両立

 1) 全工程で負荷(需要/生産能力)が100%未満であることを前提に、
   納品予定日から
   生産予定時間=(出荷バッファ時間+生産処理時間+工程間運搬時間)
   を引いた時刻に 原材料を投入する。
     ※ 早すぎる原材料投入は×。
       工程内の仕掛かり増→リードタイム増・納期遵守率減・売れ残り在庫増
       を招いてしまう。

 2) ”どの製品がどれだけの生産予定時間を既に消費してしまっているか?”を
   常に把握し、予定時間の消化率が予め決めた値より大きくなったら テコ入れする。



安価に市場クレーム減&製品得率アップ、技術開発スピードアップ

 1) システムの機能分析をした上で、
   有益機能レベル(Signal)/有益機能レベルのバラツキ(Noise) の比率が
   最も小さくなる条件を、品質工学の手順に則った実験計画法を用いて 得る

 2) バラツキの大きさを踏まえ、品質工学の手順に則った”許容差設計”をする。
     ※ すると、市場クレームを起こさず かつ 高い製品得率を
       最も安価に実現できる、製品誤差の許容値を設定できる。

 3) システムに加わる外乱に対して 耐性が高い新システムを、机上で考案する。
 
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by hugoniot | 2011-04-30 19:38 | 仕事
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