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経済・仕事(知的財産・モノ作り)・科学、ポジティブシンキング(モチベーションup、メンタルヘルス)、地球環境、歴史、ゴルフ・野球、囲碁・・・手当たりしだいに理詰めで追求!
by hugoniot
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問題解決とは、「必要な時・必要な場所へ、必要最低限の機能実現手段を配置」すること

☆ ヒトが関わるシステム[※]は進歩する。
   = ヒトが関わるシステムの ”理想性”は向上する。
   = ヒトが関わるシステムの ”(有益機能)/(有害機能+コスト)” は向上する。

 なぜならば、
 ヒトが 問題を解決(もっと有益機能を増/有害機能を減/コストを減)しようとするから。

  [※] システムとは、ある機能を発揮する 構成要素の集まりのこと。
      (機能は、構成要素間の相互作用によって 生じる。)


☆ 問題には 必ず”原因”がある。
   ・有益機能を上げられない原因
   ・有害機能を下げられない原因
   ・コスト  を下げられない原因
 もっと言えば、
 ”矛盾”があるから 問題をうまく解決できない。 システムの理想性が上がらない。
   ・ある有益機能を上げようとすると、別の有益機能が下がって 所望レベルを割り込む。
   ・ある有益機能を上げようとすると、有害機能が上がって 許容限度を超える。
   ・ある有益機能を上げようとすると、コストが上がって 目標コストを超える。
   ・ある有害機能を下げようとすると、有益機能が下がって 所望レベルを割り込む。
   ・ある有害機能を下げようとすると、別の有害機能が上がって 許容限度を超える。
   ・ある有害機能を下げようとすると、コストが上がって 目標コストを超える。
   ・あるコスト  を下げようとすると、有益機能が下がって 所望レベルを割り込む。
   ・あるコスト  を下げようとすると、有害機能が上がって 許容限度を超える。
   ・あるコスト  を下げようとすると、別のコストが上がって 目標コストを超える。

 では どうすればいいか? というと、
   ・有益機能を上げたい場合は、
     別の有益機能を下げず かつ 有害機能を上げない策を まず探す。
   ・有害機能を下げたい場合は、
     別の有害機能を上げず かつ 有益機能を下げない策を まず探す。
   ・当然、なるべく低コストの策を採用すべき。
     (必要以上に 有益機能を高めようとしたり/有害機能を抑えようとすると、
      コストアップになってしまうので注意。 いわゆるオーバースペック。。)

 さらに具体的に どうすればいいか? というと、
   ① 有益機能の実現方式を 挙げ尽くす。
   ② 次に、”①で挙げた各方式で直面する有害機能”を下げうる策を 挙げ尽くす。
   ③ 目標(ある有益機能レベル/ある有害機能レベル)
      最も低コストで実現できる策の組み合わせを採用する。

  ちなみに、
  ②有害機能を下げうる策は、次の3パターンしかないので 挙げ尽くせるはずである。
    1) 有害機能を起こす原因[以後、有害原因と呼ぶ]をなくす・減らす。
        あるいは、有害原因からの作用を遮断する。
    2) 有害原因からの作用を、経路のどこかで 摩擦・吸収等によって減衰させる。
    3) 有害原因からの作用を、経路のどこかで 打ち消す。
  なお、
   * 原因が 1次原因←2次原因←・・・←根本原因 と因果関係が連鎖している場合があり、
    その場合は 経路のどこで対策しても良い。
   * 因果関係が堂々巡りになっている場合もある。
    その場合も、経路のどこで対策しても良い。
   * 単独要因で問題が起きる場合 (OR要因) と
    複合要因で問題を起きる場合 (AND要因; 潜在原因+引き金原因) がある。
   *「バラついた 安価な材料・工程を用いて、バラつきの小さい 高品質商品を作る。」
    というのが理想。
    なので、②有害機能を下げる策として 2)から先に考え始めるのが良い。
    これを”ロバスト設計”と呼ぶ。
  ということに留意されたい。


  以上のように考えて
  「有害機能Aを 低コストな策で下げる」ことができれば、
  ①有害機能Aとコストが多少増してしまうが、とても有益機能を上げられる策
  を導入できるようになる。

  つまり、①有益機能を 継続的に増していくためには、
  ②有害機能を減らすことが 必要不可欠なのである。
     … 逆に言えば、
       ②有害機能を減らすことができなければ ①有益機能を殆んど上げられない。
       システムの”理想性”を上げられない。 進歩できないということになる。

----------------------------------------------------------

 点線より上に書いたことは、
 よく観察してみると、次のように まとめられることが分かる。

  必要な時・必要な場所で、最も低コストな手段にて
    必要な有益機能を得つつ/有害機能を許容限度内に収めるために、
  『必要な時・必要な場所へ、必要最小限の資源を用いて
    有益機能を発揮する手段を配置しつつ/有害機能を抑制する手段を配置する。』

 これは、
  「必要な時・必要な場所へ、
    必要最小限の量の モノを配置する。」
 という
  *トヨタ生産方式TPSの”ジャスト・イン・タイム”
  *制約条件理論TOC の”ドラム-バッファ-ロープ”
 の考え方を 完全に含んでいる。
 
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by hugoniot | 2011-09-19 12:19 | 仕事

TRIZの特徴

I went to TRIZ(=Theory of Inventive Problem Solving) Symposium 2011
at Shin-Yokohama for 3days last week.


Many people think that
humans can get a new idea to solve a problem
 1)only after they got to know the cause of the effect.

But TRIZ says that
They can also solve a problem
 2)after they imaged an idael image
    or recognized the function they need.
 3)after they noticed an contradiction.


3) was very amaging for me.
 
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by hugoniot | 2011-09-12 11:03 | 仕事

弁証法のまとめ

☆ 弁証法は、様々なシステムの進化パターンを明示し、
      そのパターンを参考にして 進化を加速するための手法である。
 
  ~システムの進化パターン~
 
   システム(構成要素間の相互作用によって、ある機能を発現する要素集合体)は、
   まるで 螺旋階段を上るように進化する。
    理想性=(有益機能)/(有害機能+コスト)が増す方向へ進歩する。
    ・矛盾(正-反)を解消しながら進歩する。
      … いわゆる ”否定の否定”、
             ”量から質へ、質から量へ”
 
 
  ~弁証法の基本~
 
  『*最上位目的・理想の姿からの”演繹”(機能展開)
   *具体的な手段・現象からの”帰納”(目的展開・機能分析、なぜなぜ展開)
    交互に繰り返す。』
      … ロジカルシンキングの基本である
         ”演繹”と”帰納”を駆使する思考作業なので、
        「超・ロジカルシンキング」と呼ばれることがある。
      … 最上位目的→実現手段
                 上位目的→実現手段
                        中位目的→実現手段
                               下位目的→実現手段・・・
       という風に、
       目的(課題)と手段が入れ子になった階層・体系が形成される。
       この状態に着目して、本思考作業のことを
        「システム思考(by ブレークスルー思考法)」
        「システム・アプローチ(by TRIZ)」
       と呼ぶ人もいる。
      … 新たな階層(因果関係の飛び)を発見すると、漏れていた手段が見つかる。
        このことに着目して、本思考作業のことを
        「体系的アイデア出し」「体系的発明思考法」(SIT)
        「体系的技術革新」(by Darell Mann)
        「イノベーションとは、未知なるものの体系化」(by P.ドラッカー)」
        と呼ぶ人もいる。
        ロジカルシンキング系の人たちは、
        ”階層の飛びなく、体系的・網羅的に
          情報整理 兼 アイデア出し” を行った結果の姿を、
         「MECEなロジックツリー」
       と呼んでいる。
 
 
  ~近年の弁証法発展史~
 
   (1) クラシカルTRIZの
       ①”技術的矛盾の発見→矛盾マトリクス中の発明原理をヒントにアイデア出し”や、
       ② ”二律背反の物理的矛盾にまで突き詰めて分析し→分離原理でアイデア出し”や、
       ③ ”物質-場分析 → 発明標準解をヒントにアイデア出し”や、
       ④ ”(対となる)技術進化パターンの(交互)活用 ”や、
       ⑤ ”究極の理想解”
     それに VEや科学的思考法やFMEAや特許権取得の考えを取り入れた
     I-TRIZや GEN3や (F-)USIT等の
       ①~⑤
        ”システムアプローチ(問題定義、最重要課題MPVの選定)
         →動的な因果関係分析(F-USITサブプロセス分解)
          → 階層的に整理した発明原理(有益機能up/有害機能downから出発)
            をヒントにアイデア出し”  [IPS]
       ⑥”不具合(二次的課題)予測→それを解決する 改良アイデア出し” [AFD]
       ⑦”特許技術の回避アイデア(同一課題の別解決手段)出し” [CIP]
          … 技術的な問題・課題
            (技術的矛盾や、
            その背後に潜んでいる物理的矛盾・物理制約)に特化して発展した弁証法。
                    +
   (2) TOC思考プロセスの”対立解消図”や、
      その拡張版である
      アーサー・D・リトルコンサルティング提唱の”Market-Function-Technology ツリー”
      TRIZシンポ2010で発表された ”思考展開図”
      東京農工大大学院MOTの 鶴見隆教授が提唱する”課題-解決手段系統図”
      日本アイアール・今泉氏らが着目する
              ”曼荼羅(サンスクリット語で 問題解決・本質を現すもの の意)”
          … 技術的な問題・課題に限らず、
             心理的な  対人的・組織的な問題・課題 (管理的矛盾、方針制約)
             にも適用できる 弁証法。
                    ↓  
    (1) I-TRIZや(F-)USITへ  さらに”品質機能展開”と”品質工学”の考えを取り入れた上で、
    (2) ロジカルシンキングの”MECEなロジックツリー”を軸にして 全体を簡素化した
     ”技術体系表 (某社流_課題-解決手段系統図 兼 戦略的特許マップ)” を確立。
                                 @2010年春
 
---------------------------------------------------------------------------
 
<総括>
 
 問題解決手法[システム]としての『弁証法』も、
 弁証法が指し示す ”システムの進化パターン”にしたがって 着実に進化している。
 
 ・ソ連生まれの問題解決手法TRIZは、
  西欧や日本の問題解決手法であり
  いわば異分野
     (VE, FMEA, 知財, 品質工学,ブレイクスルー思考, TOC, ロジカルシンキング)の手法
  を参考にして、
  問題解決手法としての「理想性」を増す 進化を遂げてきた。
 
 ・TRIZに限らず、品質機能展開も品質工学も、TOCも、トヨタ生産方式も、
  おのおのの手法・理論体系を 精緻化・複雑化・汎用化・万能化し、
  ヒトの主観・直感を許容せず  ヒトを客観的・科学的手順に従わせることによって 
  問題解決の効率を上げようとする時代が長年続いたが、普及に行き詰まった。
  そこで、近年 急速に
  各手法のエッセンスを抽出した簡易化や 各手法の組み合わせ、
  ヒトの主観・直感を再許容する、という動きが強まっている。
  
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by hugoniot | 2011-09-12 11:02 | 仕事

過去の自分を否定する(乗り越える)ことを ホントは喜ぶべきだけど・・・

進歩とは、昨日よりもいい結果を得ること。

結果は、原因(となる行動)から生まれる。

良い結果が得られないのは、良い結果に至る原因となる行動を採っていないから。
 (逆行動を採っているから。)

”良い結果に至る原因となる行動”と違う(正反対の)行動を、現在採っているから。


したがって、
進歩するには 現在~過去の行動を否定し、異なる(正反対の)行動をする必要がある。
  ・・・ だから、進歩(改善)することは 心理的に難しいんだろう。

よほど向上心(進歩したいと思う気持ち)が強くないと、
保身心(過去を否定したくないという気持ち)に勝てなくて 進歩(改善)できない。

サラリーマン生活をしてきた この10年、ずっと、
けっして相容れることがない”保身心が強い人”と 戦争してきたような気がする。

この戦争は勝てない。
”保身心が強い”&”向上心が弱い”というのは 個人の性格・人格そのものだから。
人格を変えようとするのは無理だし、良くないと思う。
 (逆に、人格改造されそうになったら 嫌だから。)

相手の性格(保身第一・過去を否定したくない、肯定したい。 I'm OKでい続けたい)に
配慮して、言い方に注意すべき。 
正論を言って&やってりゃ いいってもんじゃない。 それじゃ、常に1人で孤軍奮闘となる。
 
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by hugoniot | 2011-09-07 20:34 | 仕事

儲けるコツは、解決しても他社に勝てない”課題”への取り組みに時間をかけないこと

×:いくら高価な商品を作れても、競合他社に勝ててなければ儲からない。
〇:いくら安価な商品でも、競合他社に勝っていれば 儲かる。

※どんな新商品でも、それを発売するまでには
 何かしらの 解決しなければならない”課題”がある。
   ・・・ でも、解決しても 他社に勝てない”課題”がある。

したがって、
解決すれば 他社に勝てる”課題”に取り組む(時間をかける)必要がある。

裏を返せば、
「解決しても 他社に勝てない”課題”への取り組みに時間をかけない」
ことが 儲けるコツ。
 
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by hugoniot | 2011-08-15 22:45 | 仕事

単なる後追いが勝てない理由

他社の後追いをすると決める
(= 世の中的に新しい”課題”へ取り組まないと決める)
      ↓
・新たな課題に直面しないので、新たな解決手段[発明]が生まれない。
・他社特許対策は 気になる。
  (対策しきれないと 後追い実施できないから。)
      ↓
なんとか 他社特許対策が済む。
実施できることが分かって、サンプルを顧客へ出したくなる。
      ↓
サンプルを出す前に 自社出願がゼロ件だと寂しいし、
後で 役員から
 「特許出願したか? なに? ゼロ?
  新しいことをやってないということか? それじゃ儲かるわけないのでは?」
と言われそうなのが嫌で、サンプル出し前に出願したくなる。
      ↓
知財部から「進歩性が厳しい」と いくら言われようとも 出願したがる。
出願をゴリ押しする。
      ↓
なんとか 無理やり出願し、
「他社特許対策は問題なし。
 やろうとしていることは出願済。それで権利を取れば 他社に勝てて儲かる。」
と役員へプレゼンし、承認を得ることに成功。
      ↓
特許庁の審査を受ける。 厳しい拒絶を受ける。
 (新しい課題に取り組んでいないので、新しい手段を出願に書けてない。
  だから当然 先行技術があり、権利をくれない。)
      ↓
「その出願が対他社差別性・競争力の源泉だ」と以前言ってしまってるので、
それが間違っていたことを露わにされるのが嫌で 徹底的に粘りまくる。
      ↓
審査で粘りまくるのに時間をとられ、新しい課題の発見・取り組みが遅れる。
      ↓
いい課題の発見・解決で他社に遅れる。 後を追いたくなる。
      ↓
他社の後追いをすると決める。
      ↓
・・・・・・・・・・


この悪循環を断つには、
 ① 「完全後追い」の商品・技術開発企画を止めるか、
 ② 進歩性がない出願を 徹底的に止めにかかるか、
どちらかしかない。


ずっと②だけに注力してきたけど、これからは①にも本格的に取り組む。
「完全後追い」の商品・技術開発企画に 待ったをかける。

①「完全後追い」の商品・技術開発企画を止められるはず。
止められれば、大きな金銭的効果を得られるはず。
 (*必ず失敗する「完全後追い」商品・技術開発企画へかけてきた
   莫大な投資をゼロにできる上に、
  *真に解決すべき・解決すれば商品が売れる 新課題に取り組まざるをえなくなるので
   商品開発の成功確率が 飛躍的に上がるはずだから。)
 
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by hugoniot | 2011-08-01 23:06 | 仕事

単純明快

・取り組んだ課題が新しくなければ、請求項を どう こねくり回そうとも 進歩性なし。
 取り組んだ課題が新しければ、ズバリ同じ手段が公知でなってない限り 進歩性あり。
           ↑ だから、新しい課題に取り組むべき。
            どこからが新しい課題なのか?を知る為に、先行技術を知るべき。

・”いらない所”と”新しくない所”を捨てれば、おのずと権利主張範囲が決まる。
           ↑ だから、先行技術調査を徹底的にするのが良い。


この感覚を掴むと、仕事が楽しくなる。
あとは どれだけコツコツ努力できるか、で決まる。
 
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by hugoniot | 2011-07-28 00:27 | 仕事

品質工学の紹介ページ

http://www.i-juse.co.jp/statistics/xdata/sympo18_tatebayashi_slide.pdf
  … p.15, p.16に書いてある
    「課題解決手段の3パターン」に注目。

    課題解決(有害機能↓)手段は たった この3種類しかない。


http://www.k3.dion.ne.jp/~ktate/Qe/Qe_rep1.htm
  … よく要点がまとまっている。
 
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by hugoniot | 2011-05-17 23:55 | 仕事

後発企業の鉄則

ある先発企業が 製造設備を持って 商品を作り、それが売れていたとする。

後発企業が 先発企業の商品とまったく同じものを 安く売って儲けようとする場合、
先発企業よりも
必ず ランニングコスト(材料費+生産量に比例してかかるコスト;設備投資は除く)
を低く抑えなければならない。

なぜならば、
先発企業は 商品の売値を 自身のランニングコストにまで下げることができるから。
  … まだ値下げできる余地があるのに
    後発他社へシェアを譲って 売上・利益を失うまねはしない。


以上より、
「後発企業が 先発企業のそばの領域で儲けられる戦略は、次の2つに限られる。」
と断言できる。
  ① 先発企業と同じモノを 安いランニングコストで提供できるようにする。
  ② 先発企業のモノよりランニングコストが高くなる場合は、
    コストアップ分を補って余りある 性能アップを提供することが不可欠。

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今日の夕方まで ①に気づいてなかった。

「生産スピードを上げれば コストが下がるから、コスト競争で逆転できる」
という戦略を ちゃんと疑ってなかった。。
   … 実際は、いくら生産スピードを増しても ランニングコストは下がらない。
ランニングコスト≒材料費で負けてた時点で、もう負けが確定だったのに。。。

*買い手市場では 売り手が売価を自由に決められない。
*先発企業は ランニングコストにまで売価を下げることができる。(そこが限界)
  … こう考えていれば、
    重点的に取り組むべきは 生産スピードアップではなく、
    ランニングコスト≒材料コストダウンだと分かったはず。

今後は 2度と間違えない。
 
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by hugoniot | 2011-05-17 00:17 | 仕事

さまざまな問題解決・改善理論の統一手順・共通キーワード

☆『目的は? 目的の目的は? 目的の目的の目的は?・・・』と 自問自答を繰り返す。
  目的を再定義し、理想をイメージし、理想も繰り返しイメージし直す。

  小目的→中目的→大目的という風に 目的を階層立てて、
  各目的階層間のステップ幅(論理の飛躍)をなるべく小さくする。 それを書き留める。

  <これを奨めている手法・格言>
   * 目的を考える。
      ”目的展開 (ブレイクスルー思考法の第二原則)”、
      ”制約条件理論TOCの最初の本の題名 「What's your Goal?」”、
      ”「すべきでないことを効率的にすることほど、非効率なことはない。」”
      ”「目的と手段を取り違えるべからず。」”
   * 理想をイメージする。
      ”先の先を見たあるべき姿をイメージ(ブレークスルー思考法の第三原則)”
      ”TRIZ 究極の理想解”・”USIT Particles法”
   * ゴールから逆算する。


★『問題(困り事・予想外の好事)の原因は? 原因の原因は? 原因の原因の原因は?・・・』
  と考えて、根本原因(中核問題)に至るまで 因果関係を追究する。

  因果関係の飛び(論理の飛躍)をなるべく小さくする。
 「何が問題なのか?」を 簡潔な文章で定義できるようになるまで 考える。

  <これを奨めている手法・格言>
   * 困り事(ムダ や バラツキ や 故障 や 利益の制約工程)
    あるいは 予想外の現象を見つけて、「なぜ(それが起きる)?を繰り返す
      ”なぜなぜ展開”・”トヨタ生産方式の「なぜ?を5回繰り返せ」”、
      ”TOC思考プロセスの 現状問題構造ツリー”
   * 科学的に(重力・電磁気力・核力、エネルギー保存則に基づいて)
    起きている現象の 発生メカニズムを分析する。
      ”TRIZ「物質-場分析 → 発明標準解+物理的効果を活用」”
      ”USIT「時間/空間を細かく区切って機能-属性分析 → USITオペレーター活用」”
   * 矛盾を見つけ、何と何が本当に矛盾しているのかを 突き詰めて考える。
      ”TRIZ「技術的矛盾を把握→矛盾マトリクス活用」
         「物理的矛盾を把握→分離原理を活用」”
           …”あちら立てれば こちらが立たず”という矛盾に直面した時
           その状態を せめて技術用語で表現(技術的矛盾を把握)できるまで、
           できれば 二律背反(物理的矛盾)の表現に至るまで
           繰り返し考えて 矛盾を強調した表現へ改良する。”
      ”TOC思考プロセスの 対立解消図(クラウド・雲)”
           …”あちら立てれば こちらが立たず”という矛盾に直面した時、
           対立解消図というフレームワークのルールに従い 図へ記入。
             (強制的に、突き詰めた 二律背反の表現にさせられる。)
           矛盾を起こしている原因を考えて、解消策を編み出す
   * 問題を繰り返し再定義する。より研ぎ澄まされた 適切な定義にする。
      ”「問題を定義できれば 問題解決プロセスは8割方済んだも同然。」”

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なお、問題解決の基本は 上に記した ☆目的展開 と ★なぜなぜ展開 だが、
よく現れる下記の問題は 解決手順が確立されている。
 ① 流れ作業の生産性向上・在庫削減・納期短縮の両立
    (制約条件理論TOCのドラム-バッファ-ロープDBR・スループット会計、
     トヨタ生産方式の かんばん方式・なぜ×5・ジャストインタイム・7つのムダ廃除
     PEC山田方式の  ”停滞のムダ”・”繰り返される動作・運搬のムダ”廃除)
 ② 流れ作業の納期遵守・売れ残り在庫の極小化・欠品防止の両立
    (制約条件理論TOCのドラム-バッファ-ロープを変形した S-DBR)
 ③ 安価に市場クレーム減&製品得率アップ、技術開発スピードアップ
    (品質工学の実験計画法)

以下に 手順の概要を記す。


① 流れ作業の生産性向上・在庫削減・納期短縮

 1) 生産手段(設備・人手)が空いている場合、
   スループット=売価-原材料費 がプラスの商品があれば 受注する。
     ※ たとえ 固定費を割り当てた”標準原価”が売価より高くても 受注する。
       商品を受注しても/しなくても 固定費はかからない。
       であれば、商品を受注して スループット=利益を得る方がいいから。
     ※ もし選べるのであれば、
       当然のことながら スループットがなるべく大きい商品を選ぶ。

 2) 負荷(=需要/処理能力)が100%を超える工程が出てきたら、【制約工程の発見】
   なるべく出費(残業・人数増強・新規設備投資)をせずに
   最も負荷がかかっている”制約工程”の稼働時間を 1分でも伸ばす手を考える。
                      【制約工程の活用】
     ※ 休憩時間をずらす等して、空き時間が生じないようにする。
     ※ 保守・整備等の停止時間は 定時間外や休日に行う。
     ※ 段取りかえ時間をなるべく減らす工夫をする。
     ※ 制約工程を停止させた故障・トラブルの原因を徹底究明し、再発を防ぐ。

 3) 制約工程の前に 処理待ち品在庫(保護バッファ)を置く。【制約工程の保護】
     ※ 制約工程前の保護バッファの量は、
       前工程がトラブルで止まっても 制約工程が止まらずに済む量にする
        (つまり、前工程がトラブらないほど
         バッファ量=在庫・仕掛かりを小さくできて、
          *製品の納期・リードタイムの短縮
          *キャッシュフロー・在庫回転率の向上 を実現できる。)
     ※ 制約工程が止まると困るので、初めはバッファ量を多めにしておく。
       バッファ量を日々確認し、大丈夫そうなら 徐々に量を減らしていく。
     ※ 非制約工程の前には 処理待ち品在庫が不要

 4) ”制約工程”の処理速度に 原材料の投入速度を合わせる
                   【制約工程に 非制約工程を従属させる】
     ※ 原材料の投入速度が速すぎると、あちこちに仕掛かり在庫が溢れる。
         (いわゆる ”作りすぎのムダ””在庫のムダ”が生じる。)
       余計な在庫は スペースを取り/在庫の中から必要な物を探す手間も食い/
       製品リードタイムが長くなって 短納期を実現できなくし/
       スムーズに出荷すれば得られるキャッシュを得られなくしてしまう。
     ※ 原材料の投入時刻は、制約工程での作業開始時刻から
       (保護バッファ滞留時間)+(制約工程より前の工程の作業時間×3) だけ
       遡った時刻に まずしてみる。
         → 制約工程より前の工程でトラブルが減って スムーズに流れるほど、
          保護バッファ量を小さくでき、保護バッファ滞在時間を短くできる。
          そうなると、
          ”原材料の投入時刻 と 制約工程での作業開始時刻 の間隔”
          が短くなるので、 ”製品リードタイム”が短くなる。
     ※ 非制約工程は、前工程から仕事が来たら すぐこなす
       そうしないとリードタイムが縮まらない。”停滞のムダ”になる。
   お客様への納期を守る為、出荷工程前に完成品在庫(出荷バッファ)を置く。
     ※ 制約工程での作業開始時刻は、製品の出荷時刻から
       (出荷バッファ滞留時間)+(制約工程より後の工程の作業時間×3)
       +(制約工程での作業時間)  だけ遡った時刻に まずしてみる。
         → 制約工程より後の工程でトラブルが減って スムーズに流れるほど、
          出荷バッファ量を小さくでき、出荷バッファ滞在時間を短くできる。
          そうなると、
          ”制約工程での作業開始時刻 と 出荷時刻 の間隔”
          が短くなるので、 ”製品リードタイム”が短くなる。
     ※ 上記の生産計画では
       制約工程の負荷が100%を超えてしまい 納期が守れなくなくなる場合は、
       制約工程の作業着手時刻(及び原材料投入時刻)を前倒す。【平準化】
       それでも納期を守れない場合は、労使合意した上で 残業する。
       それでもこなせない場合は、納期を延ばせるかどうか お客様に相談する。
   仕掛かり在庫を減らす為に、制約工程以外のロットサイズをなるべく小さくする。
     ※ 制約工程は、段取り換え時間が惜しいので なるべくロットサイズを大。
       非制約工程(運搬含む)は、弊害に注意しつつ なるべくロットサイズを小。

 5) 出費(残業・人数増強・新規設備投資)をしてでも 制約工程の処理能力を上げる。
                           【制約工程の強化】
     ※ 遊休品を改造すれば新品より安く済むなら 迷わず改造。

 6) 制約工程の処理能力が上がって 負荷(需要/生産能力)が100%を切ったら、
   新たな商品を受注する。
     ※ 複数の商品から どちらを作るか選択できる場合は、
       ”制約工程の単位時間当たりのスループット”が大きい方を選ぶ。
     ※ 手順4)で製品リードタイムを短縮できており 短納期に対応できるので、
       ”短納期対応OK”を売りにして 少量でも高価格の商品受注を目指せる。
     ※ 小ロット生産ができるようになっているので、少量での納品が可能。
       ”大量の在庫を抱えて損する懸念が大きい商品”を受注獲得できるはず。
          (お客様には 大量に注文してもらうが、途中でキャンセル可とする。
          これは少量生産&少量納品が可能だからこそ 初めてできるサービス。
           → お客様は 在庫の売れ残りリスク+保管コストを削減できる。
            その代わり、たとえ同じ商品であっても
            同じサービスを提供できない他社より 高い単価で売れる。)

 7) 新たな商品を受注すると 制約工程の場所が変わる可能性がある。
   新たな制約工程を見つけたら、手順2)~6)を繰り返す。
              【惰性に注意して 上記手順を繰り返す】



② 流れ作業の納期遵守・売れ残り在庫の極小化・欠品防止の両立

 1) 全工程で負荷(需要/生産能力)が100%未満であることを前提に、
   納品予定日から
   生産予定時間=(出荷バッファ時間+生産処理時間+工程間運搬時間)
   を引いた時刻に 原材料を投入する。
     ※ 早すぎる原材料投入は×。
       工程内の仕掛かり増→リードタイム増・納期遵守率減・売れ残り在庫増
       を招いてしまう。

 2) ”どの製品がどれだけの生産予定時間を既に消費してしまっているか?”を
   常に把握し、予定時間の消化率が予め決めた値より大きくなったら テコ入れする。



安価に市場クレーム減&製品得率アップ、技術開発スピードアップ

 1) システムの機能分析をした上で、
   有益機能レベル(Signal)/有益機能レベルのバラツキ(Noise) の比率が
   最も小さくなる条件を、品質工学の手順に則った実験計画法を用いて 得る

 2) バラツキの大きさを踏まえ、品質工学の手順に則った”許容差設計”をする。
     ※ すると、市場クレームを起こさず かつ 高い製品得率を
       最も安価に実現できる、製品誤差の許容値を設定できる。

 3) システムに加わる外乱に対して 耐性が高い新システムを、机上で考案する。
 
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by hugoniot | 2011-04-30 19:38 | 仕事


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