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経済・仕事(知的財産・モノ作り)・科学、ポジティブシンキング(モチベーションup、メンタルヘルス)、地球環境、歴史、ゴルフ・野球、囲碁・・・手当たりしだいに理詰めで追求!
by hugoniot
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カテゴリ:仕事( 44 )

課題発見 または 新現象発見 がまず肝要

1) ふつうの進め方

 ① 課題を見つける。
     (目的を考え、その目的を考え、そのまた目的を考え・・・”あるべき姿”に至るまで考え、
      「これを達成できれば有意義だけど できてない。 でも 工夫すれば手が届きそう。」
      という、チャレンジングだが現実的なレベルの目標の達成を 課題にする。)

 ② 課題を解決する。
     (課題が生じる原因を特定し、
      原因をなくすか/原因からの作用に対する耐性を上げるか/原因からの作用を打ち消す。)

 ③ もっと安価に課題を解決できる手段を探す。 代替手段を挙げつくす。
     (課題を解決するベスト手段, 2ndベスト手段, 3rdベスト手段・・・を挙げる。)

 ④ 自分だけが その課題を解決できるようにする。
     (排他権を得る、または課題解決手段に関する情報が 外部へバレないようにする。)

 ⑤ さらなる課題を見つけ、それを解決する。
     (機能レベルを上げる、コストを下げる、新機能をつける。)



2) 新現象を見つけた時の進め方

 ① 新現象の機能を活かせる用途を探し
   自分だけが その用途商品を供給できるようにする。
     (排他権を得る、または その新現象・用途に関する情報が 外部へバレないようにする。)

 ② 新現象のメカニズムを突き止める。

 ③ メカニズムを踏まえて、あらためて用途を探し
   自分だけが その用途商品を供給できるようにする。

 ④ もっと安価に課題を解決できる手段を探す。 代替手段を挙げつくす。
     (課題を解決するベスト手段, 2ndベスト手段, 3rdベスト手段・・・を挙げる。)

 ⑤ 自分だけが その課題を解決できるようにする。
     (排他権を得る、または課題解決手段に関する情報が 外部へバレないようにする。)

 ⑥ さらなる課題を見つけ、それを解決する。
     (機能レベルを上げる、コストを下げる、新機能をつける。)
 
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by hugoniot | 2010-09-20 22:15 | 仕事

”ブレークスルー思考の7原則”の言い換え

1. ユニーク差の原則
   =問題は毎回新しいものだと思え。
     重大な副作用を防ぐため、過去の類似問題の解決策を安易に当てはめてはならない。

2. 目的展開の原則
   =まず身近な目標を挙げ、その上位目的、さらに上位目的を考えよ。
      (上位目的を 多く考えられるほどよい。)

3. あるべき姿の原則
   =目的展開を続け、何度も何度も繰り返し、あるべき姿の具体的イメージを深めよ。

4. システム思考の原則
   =同一目的に関する代替手段を多く挙げ、別目的と矛盾を起こさぬように工夫せよ。

5. 目的“適”情報収集の原則
   =先に ”階層的&網羅的”な 目的~アイデア体系表を作り、
     その表の中の足りない部分だけ 情報収集せよ。
      (なんでもかんでも情報を集め、集めてから考え始めるのは 効率が悪い。)

6. 参加・巻き込みの原則
   =自分で考え出したアイデアでなければ、ヒトは概して熱心に取り組まない。

7. 継続変革の原則
   =改良・改善に終わりはない。
     将来、周辺技術が進歩した時 それを導入しやすいように システムを設計すべき。
 
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by hugoniot | 2010-09-19 16:19 | 仕事

弁証法(トレードオフ問題解決、矛盾解消、対立解消、ジレンマ克服、TRIZ、TOC)のコツ

あるパラメーターを ある方向へふると、
 *有益機能Aのレベルが上がっていく(有害機能aのレベルが下がっていく)が、
 *別の有益機能Bのレベルが下がってしまう。(有害機能bのレベルが上がってしまう。)
のがトレードオフ状態。

いわゆる
 「あちら立てれば、こちらが立たぬ」 「にっちもさっちもいかぬ」
 「二律背反」「対立する」「矛盾する」
ジレンマに陥っている状態。。


そして、
 『矛盾は“妥協なく”克服できる。
   (そんな革新的アイデアには進歩性がある。)』
と言っているのが、
弁証法(登録特許を内容分析した結果のTRIZ)。

矛盾を“妥協なく”克服した、という状態は次のように定義する。
 『機能Aに対して負の相関だった機能Bが、無相関~正の相関になる。』

そういうアイデアは、“単なる最適化”では決して得られない、
 “異質な効果” “顕著な効果”
 “当業者が予期できない効果”
と見られるので、
特許庁審査官に進歩性が認められるのだ、と推察される。

ちなみに、
 ※“負の相関の傾きを小さくする”アイデアでも 進歩性が認められる場合はある。
 ※負の相関の傾きを小さくする工夫を全くせず、
   用途に応じた最適パラメーター値範囲を単に見つけただけだと、
   いわゆる“最適化”にすぎず、進歩性が認められない、
と推察される。


そして ありがたいことに、
肝心の“革新的アイデア”の編み出し方については、
“TRIZ分離原理”と“TOC対立解消図”が既にコツを示している。

TRIZ分離原理は、
 「相反する要求(機能)を満たすためには、
  時間 or 空間 or 全体と要素 or その他の条件で分離せよ。」
TOC対立解消図は、
 「相反する要求の上位目的を共通目的に至るまで考え、
  なぜ下位手段が必要不可欠か?を考えよ。その理由に誤りはないか?」
と アイデアを出すコツを示している。

そのコツを借用しない手はない。
  (コツを身につけ、さらに良いコツがあるかどうかを 自ら研究していけばよい。)
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by hugoniot | 2010-09-11 11:46 | 仕事

世の中にある、2種類の問題解決法 ~‏1.ロジカルシンキングと、2.超ロジカルシンキングの”弁証法”~

1. 『問題とは、“理想”と“現実”のギャップのこと。』
       【【ロジカルシンキングの問題意識】】

[対策1-1]
  理想状態を言葉にし、達成手段を考え、さらに具体的な達成手段を考える。
                                          【演繹】
[対策1-2]
  いつ、どこで、どんな機能を発揮させたいかを考える。
     【統合的構造化発明思考法TRIZ-USITの時間/空間サブプロセス分析→Particles法】

[対策2-1]
  「なぜ?なぜ?…」と考えて、問題の根本原因を見つけ出し、手を打つ。
     【帰納(トヨタ式工数低減法の真因追究、制約条件理論の現状問題構造ツリーCRT)】
  具体的には、
    1) 原因をなくす。
    2) 原因からの影響に対する耐性を上げる。 【品質工学QEのコツ】
    3) 原因からの影響を打ち消す。

[対策2-2]
  似た原理(構成要素間の関係)から成る、
  既に様々な問題解決・メカ解明がされてきたシステムを見つけ、
  そのシステムで過去行われた問題解決策をマネする。
        【類比、発明問題解決理論TRIZの矛盾マトリクス】



2. 『問題とは、“あちら立てればこちらが立たぬ”ジレンマ状態・トレードオフ状態のこと。』
                                     【【弁証法の問題意識】】

[対策1]
  まず、同時に実行できない“矛盾”する行動・対立関係を見つける。
  次に、共通目的を言葉にする。
  次に、必要条件 と 暗黙の前提・仮定を言葉にする。
  そして、“外せる 暗黙の前提・仮定”がないかどうかチェックする。
              【制約条件理論TOCの対立解消図】

[対策2-1]
  どちらもやれるものならやりたいが 同時には実行できない“矛盾”を見つける。
  所望のそれぞれのことを、時間or空間orその他の条件で分離した上で実行する。
              【発明問題解決理論TRIZの分離原理】
  その際、なるべくシステムへ新たなモノを持ち込まないことを考える。
              【体系的発明思考法TRIZ-SITの閉世界法】

[対策2-2]
  いつ、どこで、どんな(有益/有害)機能が出ているかを分析する。
     →各機能が出るタイミングor場所をズラせないか考える。
              【統合的構造化発明思考法TRIZ-USITの時間/空間サブプロセス分析】



2'. 『問題とは、質と量(例.商品の品質と生産性)を高レベルで両立できないこと。』
    そして一見 別の言い方だが、品質と生産性の両立を目指している人が次の言い方をする。
       『問題とは、“ムダ”がある状態のこと。
        “ムダ”とは、“付加価値がつかない状態・動作”のこと。』 
              【【トヨタ式工数低減法TPSの問題意識】】

1) 『問題とは、行動・商品・サービスの“品質”が悪いせいで“損失”が生じること。
   “品質が悪い”とは、“期待される機能レベルを 安定的に発揮できない状態“のこと。』
              【【品質工学QEの問題意識】】

2) 『問題とは、システムが流したいもの(例.商品)の流れを妨げている“制約”のこと。』
              【【制約条件理論TOCの問題意識】】
 
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by hugoniot | 2010-09-11 11:42 | 仕事

問題って2種類しかないのでは?

物理的問題にせよ/心理的問題にせよ、問題は大きく分けて 次の2種類しかない。

1. 流したいのに、流せない。
2. 流したくないのに、流れてしまう。

 ※流すものは モノあるいは情報

----------------------------------------------------------

1. 流したいのに、流せない。[価値・効能があるモノや情報][留めたくない害悪物]

  1) 欲しいものを作れない・入手できないことが問題。

  2) 流れが滞っている・速める余地があるのに実現できてないことが問題。


2. 流したくないのに、流れてしまう。[不良品]
 流れるのを止めたいのに、止められない。[不良品][害毒]

  1) そもそも、流したくないモノ・情報が生じることが問題。

  2) 流したくないモノ・情報を検知できないことが問題。

  3) 流したくないモノ・情報を取り除けないことが問題。 


2'. 留めたいのに、留められない。[価値・効能があるモノや情報]

  1) 欲しいものを作れない・入手できないことが問題。
      ↑  1. 1)と同じなので、そちらで問題解決策を考えればよい。

  2) 流出を阻止できてないことが問題。
      ↑  2. 2)3)と同じなので、そちらで問題解決策を考えればよい。

-----------------------------------------------
-----------------------------------------------

という考え方は 合っているでしょうか?


もし合っていれば、
問題解決策は 次のようにシンプルだ、と言っていいかもしれません。


1. 流したいのに、流せない。

 ① スムーズに流すことが もし簡単にできるなら、すぐにドンドン 流せばいい。
      → トヨタ生産方式TPS等のムダ取り技法をやりまくればいい。


 ② 矛盾を抱えているせいでスムーズに流せないなら、その矛盾を解消すればいい。
      → 弁証法を利用。



2. 流したくないのに、流れてしまう。

 ① 流れを止めたり/流したくないものを発生させないことが
   もし簡単にできるなら、すぐに ドンドンやればいい。
      → 問題を発見し、対策を打てばいい。


 ② 矛盾を抱えているせいで 流れを止められないなら、その矛盾を解消すればいい。
      → 弁証法を利用。




結局、矛盾を解消する方法(=弁証法。 代表的なのはTRIZとTOC)を学ばないと うまくいかない。
逆に、弁証法さえ学んで習熟すれば、仕事は相当 楽になる可能性が高い。

そんな気がしてきました。
 
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by hugoniot | 2010-09-11 11:31 | 仕事

問題解決手順は、大きく分けて3つある。(①理想を目指す②ブレークスルー③先人の知恵を拝借)

問題解決手順は、大きく分けて 3つある。

1. 理想を目指す。 (= ムダを省く = 流れを良くし、不良品を減らす。)

2. にっちもさっちもいかない状態を ブレークスルーする。

3. 先人の智恵を拝借する。(= マネ、または 応用。)



それぞれにつき、以下で 少し詳しく解説する。


1. 『問題とは、理想と現実とのギャップ。』 と定義して 考え始める。


 1) 『問題とは、理想が実現できていない状態。』
                   【演繹(ロジカルシンキング)】
                   【発明問題解決理論TRIZの”究極の理想解”】
                   【統合的構造化発明思考法TRIZ-USITの”Particles法”】

  (1) 「理想状態を言葉で表し、その具体的な実現手段を言葉で表し、
      その更に具体的な実現手段を言葉で表し、・・・・・実行すれば 理想状態が実現する。」
                   【課題バラシ】

  (2) 「必要な時、必要な場所で、必要最小限の有益機能レベルを 安定的に得られ、
      かつ 有害機能レベルが許容限度内にある状態を、最小コストで得られることが理想。」
                   【発明問題解決理論TRIZ】
                   【統合的構造化発明思考法TRIZ-USIT】

       ①機能レベルが不足   (・必要な時、必要な場所へ、
                         必要な量の有益機能を 配置できていない。)

       ②機能レベルが過剰   (・有害機能量が過剰で、許容できない。
                        ・有益機能量が過剰で、それを省けばコストダウンできる。)

       ③機能レベルが不安定 (・有益機能量を安定的に発揮できない ”ノイズ”原因がある。
                        ・有害機能量が許容量を時々超える ”ノイズ”原因がある。)


 2) 『問題とは、イマイチな 現実の状態。
           具体的には・・・
             (1) ”社会的損失”の和が最小でない状態、
             (2) ”ムダ”のある状態、
             (3) システム中の(お金・商品・情報等の)流れが”制約”されている状態。』

  (1) 「”社会的損失”とは、損失を補うのにかかる全コストのこと。」
                   【品質工学QE】
       ① 社内損失 (出荷前検査をパスできなかった製品、市場クレームで返品された製品)
       ② 社外損失 (買った製品・サービスのせいでなったケガ・病気の治療コスト
                 早く壊れたせいでムダになってしまった購入コスト、製品の廃棄コスト)

  (2) 「”ムダ”とは、”付加価値を生まない あらゆる状態・動作” のこと。」
                   【トヨタ式工数低減法・トヨタ生産方式TPS】
                   【一人屋台方式】
       ① 停滞のムダ (在庫のムダ・作りすぎのムダ・手空きのムダを含む。)
       ② 動作・運搬のムダ (繰り返し動作のムダ・加工そのもののムダ・運搬のムダを含む。)
       ③ 不良品を作るムダ (手直しのムダを含む。)
           ⇒ ムダが生じる根本原因(真因)を突き止め、ムダを廃除する。
             そのためには、「なぜ?なぜ?なぜ?・・・」と繰り返せばよい。
                   【トヨタ生産方式TPSの”なぜ?を5回繰り返せ”】【帰納】

  (3) 「企業の利益は、ある1つの”制約”によって阻害されている。」
                   【制約条件理論TOC】
     ”制約”は ①の両観点の どちらかに属し、②の両観点の どちらかにも属する。
       ① 物理制約 または 心理制約(別名;方針制約)
       ② 社内制約 または 社外制約(顧客先 または 協業先 または 原材料購入先)
           ⇒ 第1ステップは、どこに”制約”があるかを見つけること。
             次のいずれかを行えば良い。
               ・好ましくない問題現象(UDE)から
                 「なぜ?なぜ?なぜ?・・・」と繰り返して
                 問題の根本原因(中核問題・制約工程)を見つける。
                   【TOC思考プロセス中の”現状問題構造ツリー(5ツリー法)”】【帰納】
               ・「あちら立てれば こちらが立たぬ」という対立関係を見つけるか、
                   【TOC思考プロセス中の”対立解消図(3クラウド法)”】



2. 『問題とは、”あちら立てれば こちらが立たぬ”ジレンマ、
          いわゆる トレードオフ関係に屈し、妥協している状態。』 と定義して 考え始める。
                   【弁証法】【ブレークスルー思考法】
                   【体系的技術革新(イノベーション)】

 1) 『問題とは、ある誤った仮定・前提によって導かれる ”誤った方針を採用”してしまうこと。』
   『問題とは、ある誤った仮定・前提によって起きる ”架空の対立構造に妥協”してしまうこと。』
                   【TOC思考プロセスの”対立解消図”】
 2) 『問題とは、ある時に、ある場所で
       あるパラメーターをふって 有益機能レベルを増そうとすると、
                        有害機能レベルも増す、という負の定性的関係にあること。』
                   【体系的発明思考法TRIZ-SITの”閉世界法”
                     → 発明問題解決理論TRIZ中のARIZ”分離原理”で解決】



3. 『約98%の問題は、
   既に 世の中で過去に解決された問題と 同じパターンを用いて解決できる。』 と認識する。
                   【類比】【帰納】【発明問題解決理論TRIZの”40の発明原理”】

 1) 類似構造から成るシステムを探し、そこで提案されている問題解決パターンを転用する。
                   【発明問題解決理論TRIZの”矛盾マトリクス”】
                   【等価変換理論】
 
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by hugoniot | 2010-09-06 04:25 | 仕事

”手空きのムダ”の真の意味、分かってますか? 簡単じゃありません。

”手空きのムダ”が大きな問題なのは、
 ”需要>供給能力”で 猫の手も借りたいくらい忙しい時の、ボトルネック(制約)工程だけ。
繁忙期・好況期、時代で言うと高度経済成長・ インフレ時代の、
しかも ボトルネック(制約)工程だけ。

 ※そんな繁忙期でさえ、
   非ボトルネック工程で せっせと手を動かしても意味がない。

 ※非ボトルネック工程が手を動かした結果、
   ボトルネック工程へ不急(つまり雑用の仕事(モノ・情報)を送りこんでしまうと、
   ボトルネックが その雑用に時間を取ってしまった場合、
   システム(ライン・組織)全体の利益にとって 真に重要な仕事へ時間を回せなくなるので、
   システム全体の効率・生産性≒利益が落ちてしまう。

だから、
トヨタ生産方式TPSが 7つのムダのうちの1つとして戒めている
”手空きのムダ”というのは 表現が言葉足らずなので 良くない。

正確には・・・・??

①”需要>供給能力 状態の繁忙期に、
  ボトルネック工程の手空きは、スループット向上を妨げるのでムダ。”
と表現するのが正解。

非ボトルネック工程は どうすればいいか?
  → ②ボトルネック工程を積極的に助ける。(作業肩代わり、能力増強の手助け)
    ③ボトルネック工程を間接的に助ける。(雑用を回さない、仕事を送りすぎない。)
    ④付加価値を生まないムダを見つけ、取る。 (業務費用OEの削減。)
    ⑤将来、ボトルネック工程の生産性が上がった時
      自工程が次のボトルネックになると予想されるなら 予め能力増強しておく。
        (ただし、能力増強しすぎて 他工程より格段に生産性を上げるのも またムダ。
         他工程の能力を追い越す=他工程がボトルネックになる、ということなので
         いくら自工程の能力・潜在的生産性を上げても 全体利益は変わらない。
         利益が増えないことに 時間とお金をかけるのはムダ。)

トヨタ生産方式TPSの ”手空きのムダ”っていうのは
上で挙げた①④⑤のことを主に戒めていて、工場内に限っては③も戒めている。

でも、そうハッキリと言っていないから、聞き手は①~⑤の区別がつかない
だから 「とにかく自分の手が空いていたらムダなんだな。
             なんでもいいから手を動かさなきゃ。」と誤解する人を生みだしちゃう。
そういう人が管理職になると、
     「とにかく部下の手が空いていたらムダなんだな。
           なんでもいいから手を動かさせなきゃ。
     手を動かさせたからには、進度チェックしなきゃ。」と誤解したまま 行動しちゃう
これは、
組織の効率アップ≒会社の利益向上にとって 非常に害悪。



さて、では”需要<供給能力”になっている
閑散期・不況期、低成長・デフレ時代は
どうでしょう??

利益向上のボトルネックが どこにありますか??
・・・・・・
そう。 社内ではありません。
市場(お客さん)が買いたい、と言うか言わないかが 利益大小の最重要要因になっている。

だから、いくら社内の生産性を上げて 商品を速く多く作れるように努力したとしても、
お客様が「買いたい」と言ってくれない限り 作ったものは全部在庫の山へ。
   → 在庫の山は、泣く泣く ジャパネットとかへ大安売りで出して 倉庫代を浮かせるしかない。

つまり、需要>供給能力の時は
社内に スループット(商品の流れる速度)を決めている ボトルネック工程があるから
そのボトルネック工程の生産性を上げれば 商品が速く流れ、作れば作るほど売上が伸びる。

でも 需要<供給能力の時は 社内にスループットのボトルネックがない。
市場がボトルネックなんです。

となると、
市場(お客さん)が「小ロットで欲しい」とか「緊急短納期で欲しい」と言ってきた場合、
「はい。できます。」と言える会社は売上が挙がるが、「できません。」という会社は売上なし。
    ・・・ この差が、利益に差になって現れる。 それがデフレ時代の企業間競争なわけ。

ちなみに トヨタ生産方式は 工場で小ロット・在庫小を目指して努力しているので、
デフレ時代で 小ロット・短納期を求められても 対応できる底力がある。
だから、どんな時代でも 基本的に強い。
  (でも、開発部門や間接部門はどうでしょうね? かなりムダがあるんじゃないかな??)



【まとめ】

・需要>供給能力の繁忙期だろうが、需要<供給能力の閑散期だろうが、
 『非ボトルネック工程で手を動かすと、かえって全体の効率を落としてしまう。』
    *モノを作り、次工程へ送ると 在庫の山になる。 全体の効率を落とす。
    *仕事(雑用)を作り、次工程(キーマン)へ送ると、かえって全体の効率を落とす。
    *余計な情報を 次工程(キーマン)へ送ると、かえって全体の効率を落とす。

・トヨタ生産方式TPSの ”ムダ”に関する最上位定義を再確認する必要がある。
   『”ムダ”とは、(商品の)付加価値を増さない 全ての行動・状態。』
 その下位定義である”7つのムダ”の字面を勘違いしてはならない。
                 ・・・ 最も勘違いしやすいのが ”手空きのムダ”。
                      (こんな定義を放置しているのが、トヨタの弱点。)


・需要<供給能力の時は、社内がみな手空きになる。
  → 次の3つが重要。
     1) 需要を増す工夫(新商品開発・原材料費ダウン・納期短縮・小ロット対応)をする。
                                       [スループットT 増に繋がる。]
     2) 暇だからといって 余計な仕事をしない、周りにさせない。[在庫I 削減に繋がる。]
         ※余計な仕事=(商品の)付加価値を増さない仕事
     3) 付加価値を増さない”ムダ”を見つけて取る。[業務費用OE 削減に繋がる。]

  一見、暇そうに見えたっていい。 実験しまくってなくてもいい。
 ”ニーズを探し、技術課題を見つける小規模あたり実験をし、
                   頭の中で課題解決策を考える” という風に、
 あまり お金をかけずに ”いい仕事”をすることはできるし、そうすべき。
 
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by hugoniot | 2010-09-02 01:17 | 仕事

製造業における”利益”の定義

利益 = {収入} - {支出

    = {商品売上高 + 特許ライセンス収入 +保有資産から得られた利子}
      - {(商品原材料費I)+(商品原材料を売上に変える為にかけた諸費用OE)
          +借金についた利子額 + 返済した借金元本額 }

    = {(商品単価)×(商品売上数量)+ 特許ライセンス収入
       + 保有資産から得られた利子 + 借金}
        - {原材料費I [完成品在庫+中間品在庫+原材料在庫]
            +(工場・研究開発設備建設費+工場・研究開発設備補修費
               +研究開発試験材料費
               +特許出願費+特許ライセンス取得を含む特許対策費+その他調査費)
            +(販売促進経費)+(事務系経費)
            +(借金についた利子額 [銀行へ利払い・社債へ利払い・株主配当金]+税金}

    = {(商品単価)×(商品売上数量)}

      -{完成品在庫+中間品在庫+原材料在庫単価×原材料在庫数量]
         +商品数量に比例して増える 動力費・光熱費・輸送費など}

      -{(特許ライセンス支出)
         +(研究開発費 [設備建設費・補修費・試験材料費+消費税])
         +(研究開発設備の固定資産税)}

      -{(工場設備建設費・補修費+消費税)+ (工場設備の固定資産税)}

      -{(販売促進経費)+(事務系経費・事務系設備の固定資産税)+消費税}

      -{借金の利払い費[株主配当金等]-保有資産から得られた利子}

      +{(特許ライセンス収入)-(特許出願費+調査費)}

      - 法人税


青色部分は 少なければ少ないほど良い。
緑色部分も 少なければ少ないほど良いのだが、
        もともと赤色部分(収入)を増すことが目的。 その目的に叶う限り 多額を投入して良い。
赤色部分は 多ければ多いほど良い。
        商品の販売単価を高く維持するには その商品の製造を独占することが肝要。
        その為には、高い技術力があると同時に 高い特許出願力が必要。
          (他社に参入を諦めさせる・撤退させる 強力なものが必要。
           他社が参入している間は ずっと価格競争が起こり、販売単価が下がるから。)


あなたの仕事は どの収入を増やしていますか?
    〃     どの支出を減らしていますか?
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by hugoniot | 2010-07-25 23:37 | 仕事

目標・方針の”定義”が大事。それで評価基準が決まり、たいていの人は評価基準にしたがって行動するから。

目標・方針の”定義”が大事。

それによって”評価基準”が決まり、
たいていの人は ”評価基準”にしたがって”行動”するから。

そして”行動”が ”結果”になって表れる。
            (良い結果にせよ/悪い結果にせよ。)


それは前から分かっていたんだけど、
いかんせん平社員だから、会社・部門の目標(方針・評価基準)を決められない。

部門の大目標・基本方針は いつでも、
誰もが 「そりゃ重要だよな。 誰でもそう言うよな。」と思う理想の姿を掲げていた。
それはいい。 ていうか、誰でも言える。

でも、その大目標に続く 中目標・小目標が 良くなかった。

どの中目標・小目標も全て満たせば 大目標に届くのだが、
実際には、
 ・中目標と別の中目標の間や
 ・中目標と小目標の間や
 ・小目標と別の小目標の間で
矛盾したり / 単純に両立しようとすると厖大な時間or/andお金がかかるものが
少なからずあった。

じゃあ 普通の人はどうしたか?
        自分はどうしたか?


[普通の人]
ある時は ある方針に従い、
別の時に 相反する 矛盾する方針が示された時は それに従う。 日和見主義。


[自分]

部門の中目標・小目標が矛盾しているが、
それらも部長や課長がそれぞれ言っていることなので 平社員には変えられない。
 (部課長の上司の方針・指示が変われば、部課長も簡単に変わるのだが。)

しょうがないので、
自分は 自分なりに適切な中目標・小目標を立てて 実践し続けた。
どう評価されようが、周囲の流行り・ムードがどうであろうが、自分なりの基準に従って行動。

その代わり、
よりよい行動基準(目標の定義)にすることには こだわった。
そこで間違えると 全て間違えるから。


利益=収入-支出
   =商品売上高-商品原材料費I[変動費・在庫]
            -業務費用OE[固定費・在庫を商品売上に変える為に要した費用]

*あなたの仕事は 売上高[商品単価×売上数量]を増すために役立っているのですか?
*あなたの仕事は 商品原材料費[在庫]を減らすために役立っているのですか?
*あなたの仕事は 業務費用[固定費]を減らすために役立っているのですか?

どれにも役立っていなければ 会社の利益に貢献していない。
むしろ逆に、「よかれ」と思ってやっていたことが 会社の利益を減らしているかもしれない。
    ・・・ 実際には、これがよく起こる。

業務費用が増しても、それによって より多額の商品原材料費減か商品売上高増があればいい。
トータルで利益が増せばいい。 100億円かけて100億円100円の収入を得られるならいい。

できれば、
少ない出費(Input)で多くの収入(Output)を得られる=投資利益率が高いほどいいが、
まずは 出費だけかさんで収入が増えない ”赤字状態”にならないことだけ考える方がいい。
   ・・・ 「その投資は回収できるのですか?」と 常に自問すべき。

赤字にならず、黒字になれる考え方をできるようになってから、
いかに黒字額を増やすか? いかに少ない投資で多くの利益を挙げるか?を考えればいい。
 (いきなり高い投資利益率を得ようとするのは 身の程知らず。
  今してることが黒字に繋がるのか/赤字に繋がるのかが分からないうちは、
  ”投資利益率を高める”なんて 夢のまた夢。 そこにまず気づかなければならない。)
 
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by hugoniot | 2010-07-17 08:11 | 仕事

”他社を逆転するまで頑張り、他社に逆転されないように頑張る”のが仕事。

仕事って食い扶持を得るためにしてることだから、
お客さんに「この商品・サービスが欲しいから、お金あげようっと」
と思ってもらえないとダメ。

もっと実際的に言うと、他人(他社)に負けちゃダメ。

自分(自社)が提供する商品・サービスは
 1)他社と価格が同じ場合、機能レベルで負けちゃダメ
 2)他社と機能レベルが同じ場合、価格で負けちゃダメ。

つまり、
「より高機能(機能レベルが高いor多機能)を実現するアイデアを出し、
 その機能レベルを より低価格で実現するアイデアを出せればいい。」
 …他社より早く「(速く、多く・漏れなく)アイデアを出せればいい。」

人件費が(円高によってなおさら)高くなった日本国内で製造せず、
人件費が安い海外(中国)で作ったり
輸送費を浮かせる等のために現地生産するという
ユニクロやトヨタグループが採った作戦は、
2)低価格路線を忠実にこなしてきたのだから間違っていない。
 …(金融危機→円高を受けて)赤字になったなら、
  新需要に合わせて また1)2)を行って品揃えしていけばいいだけ。
 …円高を受けて2)既存車生産の国内→海外シフトを加速しなきゃ。

より高付加価値(高機能、高機能レベル)の商品・サービスを生まないと
社員・国民全体の生活レベルを維持・向上できないのは、
貿易黒字→自国通貨高→人件費高→人件費が安い海外へ生産シフト→国内雇用減
という経済的宿命があるから。

アメリカは日本と西ドイツとのモノ作り生産性アップ競争に負けて、
特に1980年代以降は金融業で食っていくことにした。
 …日本より金利を高くして、
  稼いだ貿易黒字を日本がアメリカへ投資したくなるようにした。

これってドル高政策だから、米国製造業にとっては不利。
アメリカは製造業を捨てて金融業に活路を見い出そうとしてきた国。
 …軍事技術だったインターネットを民間開放してITで儲けたけど、
  他にはネタなし。金融で大きくコケた今回はかなり厳しい。

ただ、世界全体で見たら今は不均衡の是正過程。悪いことじゃない。

アメリカは金融業がコケたが、ドル安で製造業の競争力が増す。
日本は円高で製造業の競争力が落ちるが、金融業の競争力は増し得る。
 …うまい具合に、国力に応じた為替レートへと変わっていく過程。
  どの国が有利/不利ということはない。
  どの国も今まで通りのことをしてて楽に稼げる時期が終わっただけ。
  アメリカの金融業も、日韓中の製造業も、資源国も。

製造業にせよ金融業にせよ、観点1)2)で技術革新した企業・国が儲かる。

観点1)2)で他社に追いつき追い越した企業・国が儲かる。

これは平時(好況時)も混乱時(不況時)も何ら変わらない経済原理。
 
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by hugoniot | 2008-12-30 08:16 | 仕事


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