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経済・仕事(知的財産・モノ作り)・科学、ポジティブシンキング(モチベーションup、メンタルヘルス)、地球環境、歴史、ゴルフ・野球、囲碁・・・手当たりしだいに理詰めで追求!
by hugoniot
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①手段の”目的”・”機能” と、②物事の”原因” を考えるのが 問題解決のコツ

”目的”     ← 達成手段
             →
   欲しい”機能” ← 実現手段
             →

 ②欲しい 結果    ← 起こす”原因”
    嫌な 結果   ← 起こす”原因”



 ①手段の”目的”・”機能” 又は/および ② 物事の”原因” を考えることが、
 物事をコントロールして所望の結果を得る(=問題解決手段を編み出すコツ』

だと思う。



この『コツ』の表現は、
 ・目的展開
 ・FA(ファンクショナルアプローチ)、VE(バリューエンジニアリング)
 ・上位概念化、抽象化、帰納
 ・なぜなぜ分析 (現象の時間/空間サブプロセス分解、
            すなわち 現象が いつ/どこで どういう順番に起きているかを把握すること)
の要点を
ちゃんと 含んでいると思う。

また、日本におけるTRIZ普及第一人者である 中川徹先生の
「TRIZのエッセンス 50語の表現」の
 ・「問題を”システム”として理解し、」 は 『コツの①』+『コツの②』 部分
 ・「最初に”理想解”をイメージし、」  も 『コツの①』+『コツの②前半』 部分
 ・「”矛盾”を解消する」         は 『コツの②』+『コツの①』 部分
に対応し、
 ・「最小限の”リソース”で、」      は 『コツの①』+『コツの②』を徹底して
                           課題解決手段を挙げ尽くし、
                           その中から 最も安価な手段を選択する、
に対応すると思う。


そして、この『コツ』は
目的-手段系統図(=機能系統図、課題-解決手段系統図、思考展開図)
枝葉の充実のさせ方(=網羅的・MECEな 課題解決手段アイデア出し)の
『コツ』
と言ってよい。

これは 戦略的特許出願・知財活動の『コツ』であり、
昨今 流行りの 「オープン/クローズを使い分ける戦略的技術経営」の『コツ』である。

  
 
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by hugoniot | 2012-02-17 10:46 | 知的財産

問題解決したいなら、上位概念(”目的”と”機能”)を よく考える

> ”矛盾”をうまく解消する手法であるTRIZの普及・実践が必要


『矛盾問題[トレードオフ・二律背反・あちら立てればこちらが立たず]を
  妥協なく[根本的・革新的・効率的に] 解決[ブレイクスルー]する。』
を、なるべく楽に行いたい・・・

『これ』を目指した手法・考え方は、けっこう沢山あるんですね。
 ①ブレイクスルー思考法(目的展開の原則、先の先を見たあるべき姿の原則)
 ②畑村・濱口さんの創造設計原理 (手段から 目的[要求機能]を考え直す)
 ③弁証法 (正⇔反の矛盾関係を、高い次元から考え直して 止揚[解決])
 ④制約条件理論TOCの思考プロセス(現状問題構造ツリー→対立解消図)
 ⑤TRIZ (矛盾を見つけ、なるべく二律背反な矛盾に突き詰め、分離原理)
 ⑥品質工学(「あちら立てればこちらが立たず…」の試行錯誤開発を問題視)

これら①~⑥のうち、①②③および ④のうち対立解消図が、いずれも
よく注意すると
 『上位の目的[機能]を考えれば、(矛盾の)ブレイクスルー策が見つかります。』
と言っています。
 (⑥品質工学も
   「まず目的機能、その上位の基本機能を考えよう」
  と言っているので、
  目的・機能を重視する考え方ですね。
   http://www.hinkai.com/modules/a_qe3/index.php?content_id=5)

それに比べて、
今までのTRIZは
 「”あるべき姿[究極の理想解]”から演繹しましょう。」
 「何らかのトレードオフ関係が見つかれば、矛盾マトリクスを使えます。
  二律背反の物理的矛盾まで突き詰められれば、分離原理を使えます。」
とは言っていますが、
意外なことに
 『上位の目的[機能]を考えれば、(矛盾の)ブレイクスルー策が見つかります。』
とは 明言していません。
  ・・・今までのTRIZも
      「具体的問題を 『抽象化』して捉え、
       そこで解法を探し、自分野の具体的手段に変換しよう」
      「機能分析が重要。」
     とは言っていますが。
ズバリここが、
TRIZ普及の障害になっているような気がします。


実は ⑤TRIZに限らず、
他の①~④⑥ どの手法も
 『上位の目的[機能]を考えれば、(矛盾の)ブレイクスルー策が見つかります。』
とハッキリ 明言できていません。
  ・・・①~⑥の中では
     ①ブレイクスルー思考法と②創造設計原理が 比較的そう明言してますが、
     両手法とも 他の様々なコツと同格に扱ってしまっているせいで
     『最重要のコツ』が埋もれてしまっています。

「難解だと思われている手法①~⑥の共通点が この『最重要のコツ』だ」
という認識が 各手法の専門家間に広がれば、
手法①~⑥の考え方を簡潔に統合・再編することができ、
それが 一気に世の中へ広まる可能性がある、と 最近 感じています。



>「因果関係の間に飛びがあると、対策手段アイデアが漏れる。」


問題解決とは
 『望む”結果”[=目的]を得るための ”原因”[=手段]を起こすこと』

と考えると、

『原因-結果関係の間に飛びがあると アイデアが漏れる。』
というノウハウは
『目的-手段関係の間に飛びがあると アイデアが漏れる。』
に言い換えることができますね。

前者は 時々 職場で耳にしますが、後者は滅多に耳にしません。
さらに、「前者と後者は同じことを言っている」という人は
周りに見当たりません。


どこの職場でも よく言われる
 原因追究が重要、メカニズム追究が重要』
 目的意識を持つこと、
  やろうとしていること[手段]が 目的とちゃんと繋がってることが重要』
という言葉の重要性が、
問題解決に熟練していない人たちには ピンときていなさそうです。

ピンときていないから 注意できず、実行できないのだと思います。
 (私も 以前はそうでした。)

これに対して、
 ・『原因-結果関係の間に飛びがあると アイデアが漏れる。』
 ・『目的-手段関係の間に飛びがあると アイデアが漏れる。』
     ⇒ 『論理に飛びがあると アイデアが漏れる。』

という説明を 図示しながら加えれば、
今までより ピンとくる人が増えるのではないかな?? と
最近 思うようになり、実践しています。



> 今のTRIZは
> 日本の技術者60万人のうちの上位3分の1程度※の人にしか受け入れて
> もらえないのではないか?


問題解決に関する諸手法は
”目的”・”機能””原因” といった なじみ深い日本語を軸に統合・再編でき、
そうすれば
新製品開発に携わる研究員レベルの人たちは 理解できそうな気がします。

まずは 極めて近い手法群①~⑤(弁証法系)を統合し、
そこへKT法、⑥品質工学等の他手法のエッセンスを加えていけば
いいと思っています。



> ・特許実質出願数は1,000人あたり305件=18万件
>   (おおよそ 国内出願件数の半分?)


最終的には
「強い特許網を築ける」ところまで もっていく必要があると思います。
  ・・・今までは やたら多くの件数を出願してきましたが、
     迂回手段がある スカスカの出願網なので、
     他社を抑止できず、役立っていませんでした。

この問題に関しては
 *元・旭化成知財部長の 鶴見隆さん
   (網羅的アイデア出し手法の ⑦”課題-解決手段系統図”を提唱)
 *元・三菱化学知財部長の 長谷川暁司さん
   (「御社の特許戦略がダメな理由」という本を出版)
が精力的に取り組んでらっしゃいます。

鶴見さんと何度か 網羅的アイデア出し手順について議論し、
 「鶴見さん提唱の⑦”課題-解決手段系統図”が
  ②畑村・濱口さん提唱の”思考展開図”と 同じ。」
と 私は感じました。

知財界では 鶴見さんの⑦”課題-解決手段系統図”が有名なので、
そこから②”思考展開図”経由で
①~⑤弁証法系の問題解決手法界へ 誘導できそうな気が 今しています。
 
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by hugoniot | 2011-12-28 02:54 | 仕事

さまざまな問題解決・改善理論の統一手順・共通キーワード

☆『目的は? 目的の目的は? 目的の目的の目的は?・・・』と 自問自答を繰り返す。
  目的を再定義し、理想をイメージし、理想も繰り返しイメージし直す。

  小目的→中目的→大目的という風に 目的を階層立てて、
  各目的階層間のステップ幅(論理の飛躍)をなるべく小さくする。 それを書き留める。

  <これを奨めている手法・格言>
   * 目的を考える。
      ”目的展開 (ブレイクスルー思考法の第二原則)”、
      ”制約条件理論TOCの最初の本の題名 「What's your Goal?」”、
      ”「すべきでないことを効率的にすることほど、非効率なことはない。」”
      ”「目的と手段を取り違えるべからず。」”
   * 理想をイメージする。
      ”先の先を見たあるべき姿をイメージ(ブレークスルー思考法の第三原則)”
      ”TRIZ 究極の理想解”・”USIT Particles法”
   * ゴールから逆算する。


★『問題(困り事・予想外の好事)の原因は? 原因の原因は? 原因の原因の原因は?・・・』
  と考えて、根本原因(中核問題)に至るまで 因果関係を追究する。

  因果関係の飛び(論理の飛躍)をなるべく小さくする。
 「何が問題なのか?」を 簡潔な文章で定義できるようになるまで 考える。

  <これを奨めている手法・格言>
   * 困り事(ムダ や バラツキ や 故障 や 利益の制約工程)
    あるいは 予想外の現象を見つけて、「なぜ(それが起きる)?を繰り返す
      ”なぜなぜ展開”・”トヨタ生産方式の「なぜ?を5回繰り返せ」”、
      ”TOC思考プロセスの 現状問題構造ツリー”
   * 科学的に(重力・電磁気力・核力、エネルギー保存則に基づいて)
    起きている現象の 発生メカニズムを分析する。
      ”TRIZ「物質-場分析 → 発明標準解+物理的効果を活用」”
      ”USIT「時間/空間を細かく区切って機能-属性分析 → USITオペレーター活用」”
   * 矛盾を見つけ、何と何が本当に矛盾しているのかを 突き詰めて考える。
      ”TRIZ「技術的矛盾を把握→矛盾マトリクス活用」
         「物理的矛盾を把握→分離原理を活用」”
           …”あちら立てれば こちらが立たず”という矛盾に直面した時
           その状態を せめて技術用語で表現(技術的矛盾を把握)できるまで、
           できれば 二律背反(物理的矛盾)の表現に至るまで
           繰り返し考えて 矛盾を強調した表現へ改良する。”
      ”TOC思考プロセスの 対立解消図(クラウド・雲)”
           …”あちら立てれば こちらが立たず”という矛盾に直面した時、
           対立解消図というフレームワークのルールに従い 図へ記入。
             (強制的に、突き詰めた 二律背反の表現にさせられる。)
           矛盾を起こしている原因を考えて、解消策を編み出す
   * 問題を繰り返し再定義する。より研ぎ澄まされた 適切な定義にする。
      ”「問題を定義できれば 問題解決プロセスは8割方済んだも同然。」”

-------------------------------------------------------------------

なお、問題解決の基本は 上に記した ☆目的展開 と ★なぜなぜ展開 だが、
よく現れる下記の問題は 解決手順が確立されている。
 ① 流れ作業の生産性向上・在庫削減・納期短縮の両立
    (制約条件理論TOCのドラム-バッファ-ロープDBR・スループット会計、
     トヨタ生産方式の かんばん方式・なぜ×5・ジャストインタイム・7つのムダ廃除
     PEC山田方式の  ”停滞のムダ”・”繰り返される動作・運搬のムダ”廃除)
 ② 流れ作業の納期遵守・売れ残り在庫の極小化・欠品防止の両立
    (制約条件理論TOCのドラム-バッファ-ロープを変形した S-DBR)
 ③ 安価に市場クレーム減&製品得率アップ、技術開発スピードアップ
    (品質工学の実験計画法)

以下に 手順の概要を記す。


① 流れ作業の生産性向上・在庫削減・納期短縮

 1) 生産手段(設備・人手)が空いている場合、
   スループット=売価-原材料費 がプラスの商品があれば 受注する。
     ※ たとえ 固定費を割り当てた”標準原価”が売価より高くても 受注する。
       商品を受注しても/しなくても 固定費はかからない。
       であれば、商品を受注して スループット=利益を得る方がいいから。
     ※ もし選べるのであれば、
       当然のことながら スループットがなるべく大きい商品を選ぶ。

 2) 負荷(=需要/処理能力)が100%を超える工程が出てきたら、【制約工程の発見】
   なるべく出費(残業・人数増強・新規設備投資)をせずに
   最も負荷がかかっている”制約工程”の稼働時間を 1分でも伸ばす手を考える。
                      【制約工程の活用】
     ※ 休憩時間をずらす等して、空き時間が生じないようにする。
     ※ 保守・整備等の停止時間は 定時間外や休日に行う。
     ※ 段取りかえ時間をなるべく減らす工夫をする。
     ※ 制約工程を停止させた故障・トラブルの原因を徹底究明し、再発を防ぐ。

 3) 制約工程の前に 処理待ち品在庫(保護バッファ)を置く。【制約工程の保護】
     ※ 制約工程前の保護バッファの量は、
       前工程がトラブルで止まっても 制約工程が止まらずに済む量にする
        (つまり、前工程がトラブらないほど
         バッファ量=在庫・仕掛かりを小さくできて、
          *製品の納期・リードタイムの短縮
          *キャッシュフロー・在庫回転率の向上 を実現できる。)
     ※ 制約工程が止まると困るので、初めはバッファ量を多めにしておく。
       バッファ量を日々確認し、大丈夫そうなら 徐々に量を減らしていく。
     ※ 非制約工程の前には 処理待ち品在庫が不要

 4) ”制約工程”の処理速度に 原材料の投入速度を合わせる
                   【制約工程に 非制約工程を従属させる】
     ※ 原材料の投入速度が速すぎると、あちこちに仕掛かり在庫が溢れる。
         (いわゆる ”作りすぎのムダ””在庫のムダ”が生じる。)
       余計な在庫は スペースを取り/在庫の中から必要な物を探す手間も食い/
       製品リードタイムが長くなって 短納期を実現できなくし/
       スムーズに出荷すれば得られるキャッシュを得られなくしてしまう。
     ※ 原材料の投入時刻は、制約工程での作業開始時刻から
       (保護バッファ滞留時間)+(制約工程より前の工程の作業時間×3) だけ
       遡った時刻に まずしてみる。
         → 制約工程より前の工程でトラブルが減って スムーズに流れるほど、
          保護バッファ量を小さくでき、保護バッファ滞在時間を短くできる。
          そうなると、
          ”原材料の投入時刻 と 制約工程での作業開始時刻 の間隔”
          が短くなるので、 ”製品リードタイム”が短くなる。
     ※ 非制約工程は、前工程から仕事が来たら すぐこなす
       そうしないとリードタイムが縮まらない。”停滞のムダ”になる。
   お客様への納期を守る為、出荷工程前に完成品在庫(出荷バッファ)を置く。
     ※ 制約工程での作業開始時刻は、製品の出荷時刻から
       (出荷バッファ滞留時間)+(制約工程より後の工程の作業時間×3)
       +(制約工程での作業時間)  だけ遡った時刻に まずしてみる。
         → 制約工程より後の工程でトラブルが減って スムーズに流れるほど、
          出荷バッファ量を小さくでき、出荷バッファ滞在時間を短くできる。
          そうなると、
          ”制約工程での作業開始時刻 と 出荷時刻 の間隔”
          が短くなるので、 ”製品リードタイム”が短くなる。
     ※ 上記の生産計画では
       制約工程の負荷が100%を超えてしまい 納期が守れなくなくなる場合は、
       制約工程の作業着手時刻(及び原材料投入時刻)を前倒す。【平準化】
       それでも納期を守れない場合は、労使合意した上で 残業する。
       それでもこなせない場合は、納期を延ばせるかどうか お客様に相談する。
   仕掛かり在庫を減らす為に、制約工程以外のロットサイズをなるべく小さくする。
     ※ 制約工程は、段取り換え時間が惜しいので なるべくロットサイズを大。
       非制約工程(運搬含む)は、弊害に注意しつつ なるべくロットサイズを小。

 5) 出費(残業・人数増強・新規設備投資)をしてでも 制約工程の処理能力を上げる。
                           【制約工程の強化】
     ※ 遊休品を改造すれば新品より安く済むなら 迷わず改造。

 6) 制約工程の処理能力が上がって 負荷(需要/生産能力)が100%を切ったら、
   新たな商品を受注する。
     ※ 複数の商品から どちらを作るか選択できる場合は、
       ”制約工程の単位時間当たりのスループット”が大きい方を選ぶ。
     ※ 手順4)で製品リードタイムを短縮できており 短納期に対応できるので、
       ”短納期対応OK”を売りにして 少量でも高価格の商品受注を目指せる。
     ※ 小ロット生産ができるようになっているので、少量での納品が可能。
       ”大量の在庫を抱えて損する懸念が大きい商品”を受注獲得できるはず。
          (お客様には 大量に注文してもらうが、途中でキャンセル可とする。
          これは少量生産&少量納品が可能だからこそ 初めてできるサービス。
           → お客様は 在庫の売れ残りリスク+保管コストを削減できる。
            その代わり、たとえ同じ商品であっても
            同じサービスを提供できない他社より 高い単価で売れる。)

 7) 新たな商品を受注すると 制約工程の場所が変わる可能性がある。
   新たな制約工程を見つけたら、手順2)~6)を繰り返す。
              【惰性に注意して 上記手順を繰り返す】



② 流れ作業の納期遵守・売れ残り在庫の極小化・欠品防止の両立

 1) 全工程で負荷(需要/生産能力)が100%未満であることを前提に、
   納品予定日から
   生産予定時間=(出荷バッファ時間+生産処理時間+工程間運搬時間)
   を引いた時刻に 原材料を投入する。
     ※ 早すぎる原材料投入は×。
       工程内の仕掛かり増→リードタイム増・納期遵守率減・売れ残り在庫増
       を招いてしまう。

 2) ”どの製品がどれだけの生産予定時間を既に消費してしまっているか?”を
   常に把握し、予定時間の消化率が予め決めた値より大きくなったら テコ入れする。



安価に市場クレーム減&製品得率アップ、技術開発スピードアップ

 1) システムの機能分析をした上で、
   有益機能レベル(Signal)/有益機能レベルのバラツキ(Noise) の比率が
   最も小さくなる条件を、品質工学の手順に則った実験計画法を用いて 得る

 2) バラツキの大きさを踏まえ、品質工学の手順に則った”許容差設計”をする。
     ※ すると、市場クレームを起こさず かつ 高い製品得率を
       最も安価に実現できる、製品誤差の許容値を設定できる。

 3) システムに加わる外乱に対して 耐性が高い新システムを、机上で考案する。
 
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by hugoniot | 2011-04-30 19:38 | 仕事

民間のあらゆる仕事・経営で意識すべきこと

<現状から考える>

1.今やっていること/やろうとしていることの目的は何か?
  目的の目的、目的の目的の目的…は何か?

2.その目的は、なんだかんだ言ってもO/I比が低くないか?
   (Oが小さい、滅多にOが出てこない、別の目的に対する手段でIを兼ねられる)
  自職場の主機能・役割期待と合う
  他の大きな目的・問題解決に注力すれば、その問題も自然に解決するのではないか?

3.企業の利益は何によって増減するのか?
  今やっていること/やろうとしていることは、
    ・(将来の)商品売上単価を上げているのか?
    ・(将来の)商品売上数量を増しているのか?
    ・(将来の)商品原材料費を下げているのか?
    ・(将来の)その他経費を減らしているのか?


<理想の姿から考える>

4.自職場の果たすべき主機能・役割期待は何か?
    (“制約を守る”ことを“主機能”より高い目的に置いてはならない。)

5.理想的な業務フローは? どうすれば最高に効率的か?
    → 理想を実行するためにも時間が必要。いま最も時間を食っていることは何か?
       どうすれば、その時間を限りなくゼロに近づけられるか?

------------------------------------------------------------------------

以上の問いに マジメに取り組めば、活路が見えてくる。


なお、民間企業の“真の制約条件”は2つしかないので、

 *いつまでも利益を挙げられないと、いずれ倒産する。
      (利益=収入O-支出I≧0、を目指さなければならない。)
 *1日は24時間しかない。
      (時間を何に使うか?に全てが懸かっている。)

他の制約をとりあえず気にせず、改善アイデアを出すことが大事。
      (制約はアイデアを潰してしまうから。)
 
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by hugoniot | 2010-11-23 12:08 | 仕事

TOC思考プロセスの素晴らしさ

制約条件理論TOC思考プロセスの
対立解消図は 次の2つの自問自答を自然にできるようにし、

 ①”何のために”
     それをしているのか?
     それをしようとしているのか?
             【手段の ”目的”を問う】
 ②”なぜ”
     それをしなければならないのか?
             【手段の ”制約”を問う】
    その制約は外してもいいのではないか?
           何か策を打つことによって 制約を外すことができないか?


TOC思考プロセスの
現状問題構造ツリーは 次の自問自答を自然にできるようにする。
  ③”なぜ”
     あの時 そうなったのか?
        今 こうなっているのか?
             【結果の 根本”原因”を問う】


以上 3つの問いを繰り返して、
 やっていること / やろうとしていることの
 上位概念(目的・根本原因・制約)をよく考え、
              ↓
それから、
  ④ 下位概念(目的実現手段・問題解決手段)を
    なるべく多く、なるべく漏れなく、出していくのがいい。


①  は ”目的展開”    とも呼ばれる。
①②は ”弁証法”      とも呼ばれる。
③  は ”なぜなぜ展開” とも呼ばれる。   ①②③は目的実現・問題解決のイロハのイ。

①②③がキーポイントだ、と気づいた
TOC思考プロセス開発者のゴールドラット博士は素晴らしい。
 
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by hugoniot | 2010-10-23 23:43 | 知的財産

情報整理の切り口

仕事に役立つ 情報整理をしたいなら、
情報分類の切り口は
 ・課題
 ・機能
を最重視しなければならない。

なぜかというと、
情報は ”目的”と繋がっていなければ 役に立たず、
”課題”と”機能”は ”目的”と深い関係があるものだから。


いきなり情報を
 ・空間
 ・時間
 ・企業、ヒト
の切り口で分類しようとすると、
初めはそれなりに分類できるけど 何のために分類しているか? が分からなくなる。


だから、
 「何をしたいのか? 何か欲しいのか?」  (目的)
 「目的が達成できない理由は何か?」   (課題)
 「課題を どうすれば解決できるか?」    (機能)
をまず よく考えて、
考えを出し尽くすことが重要。

それから、
必要な機能を、いつ(時間)、どこで(空間)、誰が(ヒト) 実行するか?を考えていけばいい。
 
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by hugoniot | 2010-10-20 00:05 | 仕事

”目的”だけでなく、”制約”をよく考えることが重要。

「~~したい」という気持ち(目的)があっても、
「・・・・・・なので、~~できない」という気持ち(制約)が より強くあったら ヒトは~~を実行しない。

たとえば、
「海外旅行したい」という気持ち(目的)があっても、
「お金がないので、海外旅行できない」という気持ち(制約)が強くあったら ヒトは海外旅行しない。


でも、その制約は 本当にどうしようもない制約なのだろうか??
・・・・・
何らかの手段によって、その制約を外すことができれば 目的を達成できる。
  (例. もっとお金を稼ぐ、ふだん節約してお金を浮かせる、借金する、
      時間はかかるが メチャクチャ安いツアーで旅行する、
      海外旅行添乗員に転職する、海外企業に転職する・・・ など。)

逆に、”制約”を解消できないと 目的を達成できない。
世の中には そういう場合が多い。


だから、
 「何が”制約”になっているのか?」
 「それは絶対外しようがない”制約”なのか?」
 「何らかの手段を講じることによって、
  その”制約”が 問題なくなるようにできないか?」
と考えることが重要。


※なお、”制約”は だいたい
   「お金が足りない」 「時間が足りない」 「それをやれるヒトが足りない」
  のいずれかに行き着く。
 
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by hugoniot | 2010-10-17 18:49 | 知的財産


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