TIPS


経済・仕事(知的財産・モノ作り)・科学、ポジティブシンキング(モチベーションup、メンタルヘルス)、地球環境、歴史、ゴルフ・野球、囲碁・・・手当たりしだいに理詰めで追求!
by hugoniot
S M T W T F S
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28
29 30
フォロー中のブログ
カテゴリ
リンク集
以前の記事

カテゴリ:仕事( 46 )

後発企業の鉄則

ある先発企業が 製造設備を持って 商品を作り、それが売れていたとする。

後発企業が 先発企業の商品とまったく同じものを 安く売って儲けようとする場合、
先発企業よりも
必ず ランニングコスト(材料費+生産量に比例してかかるコスト;設備投資は除く)
を低く抑えなければならない。

なぜならば、
先発企業は 商品の売値を 自身のランニングコストにまで下げることができるから。
  … まだ値下げできる余地があるのに
    後発他社へシェアを譲って 売上・利益を失うまねはしない。


以上より、
「後発企業が 先発企業のそばの領域で儲けられる戦略は、次の2つに限られる。」
と断言できる。
  ① 先発企業と同じモノを 安いランニングコストで提供できるようにする。
  ② 先発企業のモノよりランニングコストが高くなる場合は、
    コストアップ分を補って余りある 性能アップを提供することが不可欠。

----------------------------------------------------------------

今日の夕方まで ①に気づいてなかった。

「生産スピードを上げれば コストが下がるから、コスト競争で逆転できる」
という戦略を ちゃんと疑ってなかった。。
   … 実際は、いくら生産スピードを増しても ランニングコストは下がらない。
ランニングコスト≒材料費で負けてた時点で、もう負けが確定だったのに。。。

*買い手市場では 売り手が売価を自由に決められない。
*先発企業は ランニングコストにまで売価を下げることができる。(そこが限界)
  … こう考えていれば、
    重点的に取り組むべきは 生産スピードアップではなく、
    ランニングコスト≒材料コストダウンだと分かったはず。

今後は 2度と間違えない。
 
[PR]
by hugoniot | 2011-05-17 00:17 | 仕事

さまざまな問題解決・改善理論の統一手順・共通キーワード

☆『目的は? 目的の目的は? 目的の目的の目的は?・・・』と 自問自答を繰り返す。
  目的を再定義し、理想をイメージし、理想も繰り返しイメージし直す。

  小目的→中目的→大目的という風に 目的を階層立てて、
  各目的階層間のステップ幅(論理の飛躍)をなるべく小さくする。 それを書き留める。

  <これを奨めている手法・格言>
   * 目的を考える。
      ”目的展開 (ブレイクスルー思考法の第二原則)”、
      ”制約条件理論TOCの最初の本の題名 「What's your Goal?」”、
      ”「すべきでないことを効率的にすることほど、非効率なことはない。」”
      ”「目的と手段を取り違えるべからず。」”
   * 理想をイメージする。
      ”先の先を見たあるべき姿をイメージ(ブレークスルー思考法の第三原則)”
      ”TRIZ 究極の理想解”・”USIT Particles法”
   * ゴールから逆算する。


★『問題(困り事・予想外の好事)の原因は? 原因の原因は? 原因の原因の原因は?・・・』
  と考えて、根本原因(中核問題)に至るまで 因果関係を追究する。

  因果関係の飛び(論理の飛躍)をなるべく小さくする。
 「何が問題なのか?」を 簡潔な文章で定義できるようになるまで 考える。

  <これを奨めている手法・格言>
   * 困り事(ムダ や バラツキ や 故障 や 利益の制約工程)
    あるいは 予想外の現象を見つけて、「なぜ(それが起きる)?を繰り返す
      ”なぜなぜ展開”・”トヨタ生産方式の「なぜ?を5回繰り返せ」”、
      ”TOC思考プロセスの 現状問題構造ツリー”
   * 科学的に(重力・電磁気力・核力、エネルギー保存則に基づいて)
    起きている現象の 発生メカニズムを分析する。
      ”TRIZ「物質-場分析 → 発明標準解+物理的効果を活用」”
      ”USIT「時間/空間を細かく区切って機能-属性分析 → USITオペレーター活用」”
   * 矛盾を見つけ、何と何が本当に矛盾しているのかを 突き詰めて考える。
      ”TRIZ「技術的矛盾を把握→矛盾マトリクス活用」
         「物理的矛盾を把握→分離原理を活用」”
           …”あちら立てれば こちらが立たず”という矛盾に直面した時
           その状態を せめて技術用語で表現(技術的矛盾を把握)できるまで、
           できれば 二律背反(物理的矛盾)の表現に至るまで
           繰り返し考えて 矛盾を強調した表現へ改良する。”
      ”TOC思考プロセスの 対立解消図(クラウド・雲)”
           …”あちら立てれば こちらが立たず”という矛盾に直面した時、
           対立解消図というフレームワークのルールに従い 図へ記入。
             (強制的に、突き詰めた 二律背反の表現にさせられる。)
           矛盾を起こしている原因を考えて、解消策を編み出す
   * 問題を繰り返し再定義する。より研ぎ澄まされた 適切な定義にする。
      ”「問題を定義できれば 問題解決プロセスは8割方済んだも同然。」”

-------------------------------------------------------------------

なお、問題解決の基本は 上に記した ☆目的展開 と ★なぜなぜ展開 だが、
よく現れる下記の問題は 解決手順が確立されている。
 ① 流れ作業の生産性向上・在庫削減・納期短縮の両立
    (制約条件理論TOCのドラム-バッファ-ロープDBR・スループット会計、
     トヨタ生産方式の かんばん方式・なぜ×5・ジャストインタイム・7つのムダ廃除
     PEC山田方式の  ”停滞のムダ”・”繰り返される動作・運搬のムダ”廃除)
 ② 流れ作業の納期遵守・売れ残り在庫の極小化・欠品防止の両立
    (制約条件理論TOCのドラム-バッファ-ロープを変形した S-DBR)
 ③ 安価に市場クレーム減&製品得率アップ、技術開発スピードアップ
    (品質工学の実験計画法)

以下に 手順の概要を記す。


① 流れ作業の生産性向上・在庫削減・納期短縮

 1) 生産手段(設備・人手)が空いている場合、
   スループット=売価-原材料費 がプラスの商品があれば 受注する。
     ※ たとえ 固定費を割り当てた”標準原価”が売価より高くても 受注する。
       商品を受注しても/しなくても 固定費はかからない。
       であれば、商品を受注して スループット=利益を得る方がいいから。
     ※ もし選べるのであれば、
       当然のことながら スループットがなるべく大きい商品を選ぶ。

 2) 負荷(=需要/処理能力)が100%を超える工程が出てきたら、【制約工程の発見】
   なるべく出費(残業・人数増強・新規設備投資)をせずに
   最も負荷がかかっている”制約工程”の稼働時間を 1分でも伸ばす手を考える。
                      【制約工程の活用】
     ※ 休憩時間をずらす等して、空き時間が生じないようにする。
     ※ 保守・整備等の停止時間は 定時間外や休日に行う。
     ※ 段取りかえ時間をなるべく減らす工夫をする。
     ※ 制約工程を停止させた故障・トラブルの原因を徹底究明し、再発を防ぐ。

 3) 制約工程の前に 処理待ち品在庫(保護バッファ)を置く。【制約工程の保護】
     ※ 制約工程前の保護バッファの量は、
       前工程がトラブルで止まっても 制約工程が止まらずに済む量にする
        (つまり、前工程がトラブらないほど
         バッファ量=在庫・仕掛かりを小さくできて、
          *製品の納期・リードタイムの短縮
          *キャッシュフロー・在庫回転率の向上 を実現できる。)
     ※ 制約工程が止まると困るので、初めはバッファ量を多めにしておく。
       バッファ量を日々確認し、大丈夫そうなら 徐々に量を減らしていく。
     ※ 非制約工程の前には 処理待ち品在庫が不要

 4) ”制約工程”の処理速度に 原材料の投入速度を合わせる
                   【制約工程に 非制約工程を従属させる】
     ※ 原材料の投入速度が速すぎると、あちこちに仕掛かり在庫が溢れる。
         (いわゆる ”作りすぎのムダ””在庫のムダ”が生じる。)
       余計な在庫は スペースを取り/在庫の中から必要な物を探す手間も食い/
       製品リードタイムが長くなって 短納期を実現できなくし/
       スムーズに出荷すれば得られるキャッシュを得られなくしてしまう。
     ※ 原材料の投入時刻は、制約工程での作業開始時刻から
       (保護バッファ滞留時間)+(制約工程より前の工程の作業時間×3) だけ
       遡った時刻に まずしてみる。
         → 制約工程より前の工程でトラブルが減って スムーズに流れるほど、
          保護バッファ量を小さくでき、保護バッファ滞在時間を短くできる。
          そうなると、
          ”原材料の投入時刻 と 制約工程での作業開始時刻 の間隔”
          が短くなるので、 ”製品リードタイム”が短くなる。
     ※ 非制約工程は、前工程から仕事が来たら すぐこなす
       そうしないとリードタイムが縮まらない。”停滞のムダ”になる。
   お客様への納期を守る為、出荷工程前に完成品在庫(出荷バッファ)を置く。
     ※ 制約工程での作業開始時刻は、製品の出荷時刻から
       (出荷バッファ滞留時間)+(制約工程より後の工程の作業時間×3)
       +(制約工程での作業時間)  だけ遡った時刻に まずしてみる。
         → 制約工程より後の工程でトラブルが減って スムーズに流れるほど、
          出荷バッファ量を小さくでき、出荷バッファ滞在時間を短くできる。
          そうなると、
          ”制約工程での作業開始時刻 と 出荷時刻 の間隔”
          が短くなるので、 ”製品リードタイム”が短くなる。
     ※ 上記の生産計画では
       制約工程の負荷が100%を超えてしまい 納期が守れなくなくなる場合は、
       制約工程の作業着手時刻(及び原材料投入時刻)を前倒す。【平準化】
       それでも納期を守れない場合は、労使合意した上で 残業する。
       それでもこなせない場合は、納期を延ばせるかどうか お客様に相談する。
   仕掛かり在庫を減らす為に、制約工程以外のロットサイズをなるべく小さくする。
     ※ 制約工程は、段取り換え時間が惜しいので なるべくロットサイズを大。
       非制約工程(運搬含む)は、弊害に注意しつつ なるべくロットサイズを小。

 5) 出費(残業・人数増強・新規設備投資)をしてでも 制約工程の処理能力を上げる。
                           【制約工程の強化】
     ※ 遊休品を改造すれば新品より安く済むなら 迷わず改造。

 6) 制約工程の処理能力が上がって 負荷(需要/生産能力)が100%を切ったら、
   新たな商品を受注する。
     ※ 複数の商品から どちらを作るか選択できる場合は、
       ”制約工程の単位時間当たりのスループット”が大きい方を選ぶ。
     ※ 手順4)で製品リードタイムを短縮できており 短納期に対応できるので、
       ”短納期対応OK”を売りにして 少量でも高価格の商品受注を目指せる。
     ※ 小ロット生産ができるようになっているので、少量での納品が可能。
       ”大量の在庫を抱えて損する懸念が大きい商品”を受注獲得できるはず。
          (お客様には 大量に注文してもらうが、途中でキャンセル可とする。
          これは少量生産&少量納品が可能だからこそ 初めてできるサービス。
           → お客様は 在庫の売れ残りリスク+保管コストを削減できる。
            その代わり、たとえ同じ商品であっても
            同じサービスを提供できない他社より 高い単価で売れる。)

 7) 新たな商品を受注すると 制約工程の場所が変わる可能性がある。
   新たな制約工程を見つけたら、手順2)~6)を繰り返す。
              【惰性に注意して 上記手順を繰り返す】



② 流れ作業の納期遵守・売れ残り在庫の極小化・欠品防止の両立

 1) 全工程で負荷(需要/生産能力)が100%未満であることを前提に、
   納品予定日から
   生産予定時間=(出荷バッファ時間+生産処理時間+工程間運搬時間)
   を引いた時刻に 原材料を投入する。
     ※ 早すぎる原材料投入は×。
       工程内の仕掛かり増→リードタイム増・納期遵守率減・売れ残り在庫増
       を招いてしまう。

 2) ”どの製品がどれだけの生産予定時間を既に消費してしまっているか?”を
   常に把握し、予定時間の消化率が予め決めた値より大きくなったら テコ入れする。



安価に市場クレーム減&製品得率アップ、技術開発スピードアップ

 1) システムの機能分析をした上で、
   有益機能レベル(Signal)/有益機能レベルのバラツキ(Noise) の比率が
   最も小さくなる条件を、品質工学の手順に則った実験計画法を用いて 得る

 2) バラツキの大きさを踏まえ、品質工学の手順に則った”許容差設計”をする。
     ※ すると、市場クレームを起こさず かつ 高い製品得率を
       最も安価に実現できる、製品誤差の許容値を設定できる。

 3) システムに加わる外乱に対して 耐性が高い新システムを、机上で考案する。
 
[PR]
by hugoniot | 2011-04-30 19:38 | 仕事

『TOC革命』という本がいい

稲垣公夫さん著
「米国製造業復活の秘密兵器 TOC革命 - 制約条件の理論」という本がいい!

この本があることは 前から知ってたけど、
今まで 自分は
制約条件理論TOCの創始者 ゴールドラット博士の著書
 「ザ・ゴール(The Goal)」
 「ザ・ゴール2(It's not Luck)」
しか読んだことがなかった。

ゴールドラット博士の2冊は物語小説だから 一見 読みやすいけど、
ページ数が多いので 肝心の理論がコンパクトにまとめられておらず、分かりにくい。

それに対し、
稲垣さんの「TOC革命」は 「ザ・ゴール」「ザ・ゴール2」の内容が
本当にコンパクトにまとめられている。 今までよりも断然 理解が深まった。
   ・・・ 最初から「TOC革命」だけ読めば良かった。もっと早く読みたかった。
       誰か教えてくれればよかったのに、、 と思うくらい 良い本。

こんなにいい本が、なんと 中古本価格 ¥142!
 (¥142万円の価値は 軽くあると思う。
  いや、軽く1420万円を超す価値がある。 それくらい学べた。)


こうベタ褒めしてるんだけど、
実は もう1週間前に会社の図書館でこの本を借りていて、
昨日までに 最初から最後まで2度読んでいたのに 価値が分からなかった。

今日 3回目の読み直しをして、ようやく価値が分かった。
コツが凝縮されている。 コツだけでなく手順も 本にそのまま倣えばいい。
  → 何度も何度も読み返して、考え方が体に染み込むまで 繰り返し読むべき。
   明日からもしばらく、会社の行き帰りにじっくり 繰り返し読むつもり。


トヨタ生産方式と サプライチェーンマネジメントを これ1冊でマスターできる。
加えて、マーケティング と 弁証法(矛盾問題の解決方法)の基本も学べる。
なのに! わずか¥142とは… 驚異的。


弁証法は TOC思考プロセス(ザ・ゴール2)だけでは充分でなく、
問題解決を図る際の 2つの代表的アプローチ
 *TRIZやブレイクスルー思考法の ”理想を思い描く演繹的アプローチ”[目的展開]
 *TRIZの ”現状から問題を分析する 帰納的アプローチ”[なぜなぜ展開]
   (「物質-場分析」=「時間/空間分解したO-A-F分析」
      → 矛盾特定 → できれば物理的矛盾にまで特定
        → 矛盾マトリクス or 発明標準解+物理的効果 or 分離原理 で矛盾解消)
を学び、
さらに 弁証法の代表的特徴
 *対立物の統一と闘争
   (矛盾する”正”と”反”をぶつけて ”合”を導き出す。
    システムの進化は必ず”矛盾が現れ、強調され、解決する”というパターン。)
 *量から質へ、質から量へ
   (あるトレンドにのって量が増えると、どこかで新たな課題・矛盾が生じる。
    にっちもさっちもいかない その矛盾を解消すると、新たな質の世界が広がる。
    新たな質の世界が広がること=新トレンド。トレンドに乗って量が増す…)
 *否定の否定
   (物事・システムは 螺旋階段を上るように進化する。
    螺旋階段を上から見ると、行きつ戻りつしているように見える。
    一見 進歩せずフラフラと 同じ所を繰り返し通っているように見える。
    でも実際は 進歩している。変わっている。)
の意味を体得する所までいきたい。

でも、「千里の道も一歩から。」
まずは TOC思考プロセスの 現状問題構造ツリー・対立解消図・未来問題構造ツリーで
弁証法の基礎を身につけられるのは間違いない。 基礎を身につければ 応用が利く。

--------------------------------------------------------

1970年~80年代に トヨタ生産方式の
 ”ムダ発見” ”カンバン””アンドン””ジャストインタイム” ”なぜ×5”
が製造業を席巻して アメリカを否定し、

1990年~2000年代に トヨタ生産方式より進化した 制約条件理論TOCの
 ”スループット会計””ドラム-バッファ-ロープ””思考プロセス”
がアメリカ製造業・流通業・サービス業を復活させて 日本を否定した。


これぞ「否定の否定」。
 (日本に一度は否定されて自信喪失したアメリカが、復活して日本を否定した。)

では、次に起きることは??
制約条件理論TOCより進化した 体系的技術革新理論が日本で生まれ、日本が復活する。


ちなみに、
TOCが足りない所を補い進化させる 技術の弁証法=TRIZ(発明問題解決の理論)は、
資本・自由主義国の盟主アメリカに否定された 共産・社会主義国の盟主ソ連生まれ。

アメリカに否定され いったん自信喪失したソ連の理論が、
これまたアメリカに否定され 自信喪失した日本で花開く。 アメリカの理論と融合して。


驕れる者は久しからず、夜明け前が一番暗い。
バブルで浮かれ、Japan as No.1と持ちあげられて驕り、その後20年雌伏した日本。

土地神話が崩れ、終身雇用神話が崩れ、年金神話が崩れ、原発安全神話が崩れ、
もはや 崩れてないものを見つける方が難しいくらい。
  …… そんな現実を直視し始めた日本人。 もう失うものはない。
     過ぎ去ったことを悔やんでも しょうがない。 前向きに行こう。
     いろいろなことを白紙に戻して イチから考え、コツコツと頑張っていこう。
     そう考えるようになれば 必ず復活する。
 
[PR]
by hugoniot | 2011-04-29 01:50 | 仕事

課題を見つけ、解決し、代替手段を一通り挙げ、各手段で直面する課題を見つけ、解決し・・・を速くやる

<仕事の必勝法>

 (解決すれば 需要があり、かつ 他社に勝てる) 課題を早く見つけ、
    その課題を速く解決し、
      その解決手段を 早く特許・実用新案等の産業財産権出願(検討)し、
        並行して 速く 代替(回避・より良い)手段を網羅的に挙げ、
          各手段を 早く出願(検討)し、
            各手段で直面する致命的課題を 早く見つけ、
              その課題を速く解決し、・・・・・を繰り返す。』

--------------------------------------------------------------

上に掲げた手順は、

TOC(制約条件理論)思考プロセスの
 何を何へ、どのように 変えるか?』
   http://www.goal-consulting.com/charity/thinking_process_sample.pdf

TRIZ(発明問題解決理論)閉世界法の
 矛盾を見つけ、強調し、解消する

TPS(トヨタ生産方式)の
 ムダを見つけ、なぜ?なぜ?と真因に至るまで考え、解決策を編み出す。』

ブレークスルー思考法・ワークデザイン や
TRIZの究極の理想解・USIT Particles法 の
 問題を挙げ、その問題に取り組む目的を繰り返し問い
        先の先を見た あるべき姿を考え、実現手段を編み出す。』


を包含していると思う。
 
[PR]
by hugoniot | 2011-04-27 23:32 | 仕事

TOC(制約条件理論)の要点と、TOCの限界

<TOCの要点>

『問題現象(困っていること)の原因を突き詰めて考えると、
    極めて少数の 根本原因(真因・中核問題)に行き着く。』

問題の根本原因は、
  ”あちら立てれば こちらが立たぬ”
  積年の矛盾(ジレンマ・対立)である場合が多い。』
       ・・・ さもなくば、簡単に解決できるので 悩まないはず。
                 既に 誰かが解決済なはず。

(1)需要<供給能力の場合のポイント
「需要が足りなくて ”社内の手が空いている”
 すなわち、利益向上のネックが”市場”にある場合、
  いかに注文をとってくるか? いかに需要を創出するか? が大事。
    (*スループット=売上-材料費 がプラスなら とにかく受注する。
     *お客がどうしたら得か? 何を欲しがっているか?を考えて、提案する。
     *「短納期」は武器になる。それが必要なお客は 高価格でも買ってくれる。)」
               ↓
(2)需要>供給能力の場合のポイント
「需要が旺盛で 利益向上のネックが”自社の供給能力”にある場合、
  いかに社内で 商品をスムーズに流すか? が大事。
    (*ネック工程での時間当たりのスループットが大きい商品を優先的に作る。
     *ネック工程を保護し、フル活用し、他工程を協力させ、能力増強する。
     *ネック工程の処理速度と 工程への資材投入速度を揃える。)」

--------------------------------------------------------

<TOCの限界>

特に 問題解決が難しいのは、
(1)需要が足りなくて”社内の手が空いている”場合。

需要不足になってしまうのは 次のどれかが原因。
 ①世の中が欲する商品を作れない。
 ②世の中が欲する商品を作れるが、あまりにも高すぎて 売れない。
 ③世の中が欲する商品を作れるが、同じ品を他社の方が安く作れるので 売れない。
 ④世の中が欲する商品を作れるが、同価格の他社品より低品質なので 売れない。
 ⑤世の中が欲する商品を作れるが、お客が欲しい時に届けられないので 売れない。

このうち 最もよく起きるのは③④。
他社に負けている。 他社に勝てていない。


他社に勝つには 「先行し、追いつかせない」ことが必要。
でも 実際には、
 *まったく先行できておらず、全面的に他社を後追いしている場合が多い。
 *一瞬 先行しても、すぐ追いつかれてしまう場合が多い。


では ”先行する”には どうしたらよいか?
  → 早く課題を見つけ速く課題を解決する。

先行した後 ”追いつかれない”ためには どうしたらよいか?
  → ベスト、2ndベスト、3rdベスト…と
    有力な実施態様を全て案出し、全てで 産業財産権を取得する。
    (あるいは ノウハウをガッチリ秘匿する。)


結局、赤字青字部分が難しいので、
何十年も前からTOC(制約条件理論)が提唱されてきたけど 世の中がイマイチ変わらない。
TPS、TRIZ、品質工学、VE・・・も提唱されてきたけど 変わらない。

先行しなきゃいけないのに、どうでもいい雑事にまみれてしまうから 先行できない。
「これをやっても先行できないから、注力しない。」という風に雑事を手抜きしないとダメ。
 
[PR]
by hugoniot | 2011-04-27 00:48 | 仕事

弁証法とは?

<基本原理>

問題は常に変化し 【諸行無常】、
  永遠不変のベスト解というものはない 【カイゼンに終わりなし】と認識する。
    *問題を取り巻く状況・システムの構成要素は 永久不変ではないので。
    *ある目標を達成すると より高い目標(性能向上・故障低減・コスト低減)を立てる。
     すると 実現手段が変わる。

② 問題-解決手段の構造を
  体系的に(構成要素が関連し合うシステム・階層立ったものとして)捉える。
    *大目的-中目的-小目的-実現手段-生じる課題の解決手段…
        【目的展開】【先の先を見たあるべき姿・究極の理想解
    *結果←原因←原因の原因←原因の原因の原因→根本原因
        【因果律】【なぜなぜ展開】
  副作用に注意する。
   例. ある有益機能を増やすべく ある構成要素を加/減すると、思わぬ副作用が生じる。
     ある有害機能を減らすべく ある構成要素を加/減すると、思わぬ副作用が生じる。

③システムは「エネルギー源-動力部→伝達部→作動部 + 制御部」からなる。
        【システムの完全性の法則】

④システム各部を全て、エネルギーが自由に流れる必要がある。
        【エネルギー伝導の法則】


~基本トレンド~

 *システムは
  ”理想性”=”有益機能/(有害機能コスト)”が定性的に増す方向へ進化する。
        【理想性増大の法則】

 *システムは 矛盾を克服しながら進化する。
  ある矛盾を克服しても、改善しようとすると また矛盾に直面する。
  その矛盾を克服して また進化する。
        【対立物の統一と闘争】

 *ある程度 量が増えると、質の変化を誘発する。
        【量から質へ】
   例. 液体の水を加熱し続けると、100℃を超える所で気体に変わる。
     車が現れ 量が増えると信号を作る。さらに量が増えると立体交差を作る。
     放射線をある程度浴びても大丈夫だが、浴びた人の閾値を超えると発ガン。
     化石燃料が現れ 使用量が増えると、いつか気候大変動の引き金になる。
  質が変わると、量が変わる。
        【質から量へ】

 *螺旋状の階段を上るように進化する。
        【否定の否定】
   例. 量を重視し(”数量増”を最重視)、
     質を重視し(過去の”数量増”を否定して”品質向上”を最重視)、
     また量を重視する(過去の”品質向上”を否定して”スピード・量”を最重視)。


~よく見られるトレンド~
 *【システム諸部のリズム調整の法則】
 *【可動性向上のトレンド】
 
[PR]
by hugoniot | 2011-04-24 21:12 | 仕事

防衛出願なんていらない。技術開発[調査・課題解決]と特許[出願・対策]は別物ではない。

* 他社に同内容を先に特許出願されて それが権利化されて 実施できなくなると嫌なので
  特許出願で公知化(防衛出願)したいが、ちゃんと権利化できない特許出願はしたくない。
   → 出願検討し、
      「絶対に進歩性がない(から知財部が「実施OK」を出す)」
     と確認できれば、出願する必要はない。

* 他社特許調査したいし、特許出願したいし、技術課題解決もしたい。
  でも、全部やる時間がない。
   → 「出願検討し、進歩性があれば出願。
     邪魔な先行特許があったら無効化を図りつつ、
      どんどん改良アイデアを出して 出願検討をし、
      邪魔な特許がないベストアイデアを採用して、さらにアイデア改良し、
     出願検討し、その時見つかった邪魔な先行特許を潰しにかかる・・・」
    という風に、
    よりよいアイデア出し+各アイデアの進歩性チェックをするだけ。


つまり、
 ①ベストアイデア、同目的を達成できる2ndベストアイデア、3rdベストアイデア・・・
  を出し、常により良いアイデアを出していこうとする。
 ②各アイデアの先行技術調査を行い、進歩性を確認する。
   (進歩性があれば出願し、邪魔な先行出願があれば無効化を図る。
    無効化しきれなければ改良発明をしてクロスライセンスを狙うか/回避する。)
ということさえすればいい。

防衛出願なんていらない。
技術開発と特許は別物ではない。
 
[PR]
by hugoniot | 2011-02-12 22:10 | 仕事

民間のあらゆる仕事・経営で意識すべきこと

<現状から考える>

1.今やっていること/やろうとしていることの目的は何か?
  目的の目的、目的の目的の目的…は何か?

2.その目的は、なんだかんだ言ってもO/I比が低くないか?
   (Oが小さい、滅多にOが出てこない、別の目的に対する手段でIを兼ねられる)
  自職場の主機能・役割期待と合う
  他の大きな目的・問題解決に注力すれば、その問題も自然に解決するのではないか?

3.企業の利益は何によって増減するのか?
  今やっていること/やろうとしていることは、
    ・(将来の)商品売上単価を上げているのか?
    ・(将来の)商品売上数量を増しているのか?
    ・(将来の)商品原材料費を下げているのか?
    ・(将来の)その他経費を減らしているのか?


<理想の姿から考える>

4.自職場の果たすべき主機能・役割期待は何か?
    (“制約を守る”ことを“主機能”より高い目的に置いてはならない。)

5.理想的な業務フローは? どうすれば最高に効率的か?
    → 理想を実行するためにも時間が必要。いま最も時間を食っていることは何か?
       どうすれば、その時間を限りなくゼロに近づけられるか?

------------------------------------------------------------------------

以上の問いに マジメに取り組めば、活路が見えてくる。


なお、民間企業の“真の制約条件”は2つしかないので、

 *いつまでも利益を挙げられないと、いずれ倒産する。
      (利益=収入O-支出I≧0、を目指さなければならない。)
 *1日は24時間しかない。
      (時間を何に使うか?に全てが懸かっている。)

他の制約をとりあえず気にせず、改善アイデアを出すことが大事。
      (制約はアイデアを潰してしまうから。)
 
[PR]
by hugoniot | 2010-11-23 12:08 | 仕事

品質工学のコツ

世の中のニーズを考えて、
「こんな機能を持つ商品を 〇〇円で提供できれば 売れる。」という商品テーマを選択するのは、
技術者の役割であり 責任でもある。


商品テーマが決まったら、
技術者が 技術開発する(商品原材料と加工方法・装置を決める)ことになるが、

まずは、ニーズ (お客様が欲しい”有益機能”の種類およびレベル)を考え、
それを満たせる基本方式を たくさん発案することが大切である。
 (例. 重力活用/電気力活用/磁気力活用)


そして、お客様が 商品を使う状況を想像して、
いつでも/どこでも 次の2点を満たし、
 ・必要最低限の ”有益機能”を発揮する。
 ・許容限度を超える”有害機能”を発揮しない。 (お客様や環境に被害を与えない)
かつ
その商品を最安値で提供できるように
技術開発(基本方式の選択~選択方式の改良)をすることが大切である。


品質工学では、
技術開発を効率よく行うために
 『品質が欲しければ、品質を測るな。』
    (有害機能レベルを抑えたければ、有害機能レベルを測るな。
     有益機能レベルを高めたければ、有益機能レベルを測るな。)
を合言葉にしている。

これは、
 『いい結果が欲しければ、結果を測るな。』
    (いい結果が欲しければ、ただ 結果を測って 一喜一憂していても 役立たない。)
の言い換えである。

悪い結果が生じるには、必ず 原因がある。
 *有益機能レベルが必要最低限を上回れないのは、
    ・有益機能レベルを増そうとすると 有害機能レベルが許容限度を超えてしまうか、
    ・         〃           別の有益機能レベルが必要最低限を下回るから。
                            (「有益機能レベルを下げてしまう」という
                              有害機能レベルが 許容限度を超えてしまうから。)
 *有害機能レベルが許容限度を超えてしまうのは、
    ・有害機能レベルを減らそうとすると 別の有害機能レベルが許容限度を超えてしまうからか、
    ・         〃            有益機能レベルが必要最低限を下回るから。
                           (「有益機能レベルを下げてしまう」という
                              有害機能レベルが 許容限度を超えてしまうから。)
まとめると、
いい結果が得られない=悪い結果が生じる原因は
 *有害機能レベルを 許容限度内に抑えこむことができないから。
の一言に集約される。

逆に言うと、
どの種類の有害機能レベルも 低く抑えこむことができれば、
 *有益機能レベルを増し、必要最低限を超えさせることは容易。
 *有害機能レベルを     許容限度内に 抑えこむことも容易。
つまり、いい結果が得られる。


有害機能レベルを低くするには、次の3種類の対策が考えられる。
 ① 有害機能を起こす原因を なるべくシステム中からなくすように 策を講じる。
     (隔離する、遮断することを含む。)
 ② 有害機能を起こす原因が システム中にあっても、
   それによって生じる有害機能が なるべく低いレベルになるように 策を講じる。
     (耐性・頑健性を上げる、減衰させる、動きにくくする、感度を鈍らせることを含む。)
 ③ 有害機能を起こす原因が システム中にあっても、
   それによって生じる有害機能を なるべく打ち消すように 策を講じる。
     (相殺する、補償することを含む。)

そのうち ①や③は、概して 多額のお金がかかる。
なので、まず②から考え始めてみてはどうですか?? と勧めるのが品質工学である。
          (有害機能をなるべく低いレベルにする策を 机上で考えてもいいし、
           実験で 有害機能が最も低いレベルになる条件を求めることもできる。
                   → 品質工学の”パラメータ設計”手順を参照。)

------------------------------------------------------------------------

以下、Wikipedia中の 品質工学の解説。

>品質工学は、主に2段階から構成される。
> ①開発設計段階、つまり生産に入る前のオフラインでの品質工学(パラメータ設計→損失関数)
> ②生産段階、つまり生産のオンラインでの品質工学(損失関数)

>パラメータ設計に入る前に重要なことは、
>時代の潮流を考えて、技術テーマを選択するのは技術責任者の役割であり責任である。
>
>技術開発テーマが決まったら、
>技術者が顧客の立場に立って「システム選択」することになるが、
>顧客が欲しい機能を考えて、
>理想機能を満足するシステムをたくさん考案することが大切である。
>
>考案したシステムの良し悪しを判断するのが「機能性評価」である。
>機能性評価は
>システムとは関係なく、
>顧客が使う立場で信号とノイズを考えてSN比で評価することが大切である。
>
>その後で、パラメータ設計(厳密にはロバスト設計という方が適切である)を行うのであるが、
>品質工学では
>「品質が欲しければ、品質を測るな。機能性を評価せよ」と言うことが合言葉になっていて、
>品質問題を解決する場合には、
>品質特性などのスカラー量は使わずに、
>理想機能(y = βM)を特性値と考えてパラメータ設計を行う。
>
>パラメータ設計の手順は以下の通りである。
>1.  テーマの分析
>2.  目的機能の明確化
>3.  理想機能の定義(y = βM)
>4.  計測特性は何か(信号因子とノイズの選択)
>5.  SN比や感度を求める
>6.  制御因子を決める
>7.  直交表に制御因子を割り付けて、信号やノイズとの直積実験を行う
>8.  データ解析を行う
>9.  要因効果図を作成して最適条件と現行条件やベンチマーク条件を求める
>10. 確認実験で最適と現行の利得の再現性をチェックする
>11. 再現性が悪い場合は特性値やノイズや制御因子の見直しを行う
 
[PR]
by hugoniot | 2010-10-30 23:59 | 仕事

目的と手段、課題と解決手段、原因と結果、有益機能と有害機能 の入れ子関係

目的実現・目標達成・問題解決・課題解決(←全て同じ)を志すのであれば、
まず 次の【入れ子関係】があるのを知ることが 何より重要です。

① 【”目的・機能”-”手段”の入れ子関係】
 http://homepage1.nifty.com/matufuji/2shou.htm
 http://homepage1.nifty.com/matufuji/gendai/gendai7.htm
 http://homepage1.nifty.com/matufuji/3shou.htm 前半

上位目的・機能
  → 上位目的の実現手段(中位目的・機能)
     → 中位目的の実現手段(下位目的・機能)
        → 下位目的の実現手段


② 【”課題”-”解決手段”の入れ子関係】

課題A
  → 課題解決手段
     → 新たな課題B
        → 課題解決手段
           → 新たな課題C
               → 課題解決手段


③ 【”原因”-”結果”の入れ子関係】
 http://homepage1.nifty.com/matufuji/3shou.htm 後半

結果
  ← 1次原因 (2次原因による結果)
    ← 2次原因 (3次原因による結果)
       ← 3次原因 (4次原因による結果)
           ← 根本原因


ただ、ここまで 気づいていても、
実際は うまく アイデアを出せないことが多かった。
           ↑ アイデアとは、目的実現・目標達成・問題解決・課題解決手段のこと。


そこで、次のように アイデアを出していくことが
最近 提案されています。

・願望
  → 欲しい機能 [有益機能]
     → 実現方式
        → 具体的な実現手段
           → コストダウン or 有益機能アップ時に直面する課題[有害機能]A
               → 課題解決手段
                   → コストダウン or 有益機能アップ時に直面する課題[有害機能]B
                       → 課題解決手段  ・・・・・・

まず、 欲しい機能(有益機能)を増やす策、それをより安く得る策を考える。
すると、課題が生じる=いらない機能(有害機能)が増してくるので、それを減らす策を考える。
すると、また 欲しい機能(有益機能)をより安く得る余地が生まれるので、その策を考える。
すると、課題が生じる=いらない機能(有害機能)が増してくるので、それを減らす策を考える。
すると、また 欲しい機能(有益機能)をより安く得る余地が生まれるので、その策を考える。
すると、課題が生じる=いらない機能(有害機能)が増してくるので、それを減らす策を考える。
・・・・・・
という風に、
【”有益機能up手段”-”有害機能down手段”の入れ子関係】がある、というイメージです。

世の中は
 『 有益機能 ÷ (有害機能+コスト) 』 を大きくする方向へ進化していくので、
ひたすら
 ”有益機能up” ・ ”有害機能down” ・ ”コストdown” を考えればいい、
という考え方と よく合致します。


すると、そのうち
 『必要な量の有益機能を、必要な時/必要な場所へ/最も低コストで 配置すればいい。
         有害機能を、必要な時/必要な場所で/最も低コストで 抑えこめればいい。』
ということなんだ、と気づきます。


それに気づけば、
ひたすら
 『”有益機能”と”有害機能”が、いつ/どこで/どれくらい発揮されているのか?』
に注目するようになります。

そして、
 『”有益機能”の増大に役立っていない モノ・動作
  ”有害機能”の抑制に役立っていない モノ・動作 が ムダなんだ。』 という
トヨタ生産方式(TPS)の極意をつかむこともできます。
 
[PR]
by hugoniot | 2010-10-24 13:36 | 仕事


検索
タグ
ライフログ
その他のジャンル
ファン
記事ランキング
ブログジャンル
画像一覧