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経済・仕事(知的財産・モノ作り)・科学、ポジティブシンキング(モチベーションup、メンタルヘルス)、地球環境、歴史、ゴルフ・野球、囲碁・・・手当たりしだいに理詰めで追求!
by hugoniot
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カテゴリ:仕事( 46 )

目標・方針の”定義”が大事。それで評価基準が決まり、たいていの人は評価基準にしたがって行動するから。

目標・方針の”定義”が大事。

それによって”評価基準”が決まり、
たいていの人は ”評価基準”にしたがって”行動”するから。

そして”行動”が ”結果”になって表れる。
            (良い結果にせよ/悪い結果にせよ。)


それは前から分かっていたんだけど、
いかんせん平社員だから、会社・部門の目標(方針・評価基準)を決められない。

部門の大目標・基本方針は いつでも、
誰もが 「そりゃ重要だよな。 誰でもそう言うよな。」と思う理想の姿を掲げていた。
それはいい。 ていうか、誰でも言える。

でも、その大目標に続く 中目標・小目標が 良くなかった。

どの中目標・小目標も全て満たせば 大目標に届くのだが、
実際には、
 ・中目標と別の中目標の間や
 ・中目標と小目標の間や
 ・小目標と別の小目標の間で
矛盾したり / 単純に両立しようとすると厖大な時間or/andお金がかかるものが
少なからずあった。

じゃあ 普通の人はどうしたか?
        自分はどうしたか?


[普通の人]
ある時は ある方針に従い、
別の時に 相反する 矛盾する方針が示された時は それに従う。 日和見主義。


[自分]

部門の中目標・小目標が矛盾しているが、
それらも部長や課長がそれぞれ言っていることなので 平社員には変えられない。
 (部課長の上司の方針・指示が変われば、部課長も簡単に変わるのだが。)

しょうがないので、
自分は 自分なりに適切な中目標・小目標を立てて 実践し続けた。
どう評価されようが、周囲の流行り・ムードがどうであろうが、自分なりの基準に従って行動。

その代わり、
よりよい行動基準(目標の定義)にすることには こだわった。
そこで間違えると 全て間違えるから。


利益=収入-支出
   =商品売上高-商品原材料費I[変動費・在庫]
            -業務費用OE[固定費・在庫を商品売上に変える為に要した費用]

*あなたの仕事は 売上高[商品単価×売上数量]を増すために役立っているのですか?
*あなたの仕事は 商品原材料費[在庫]を減らすために役立っているのですか?
*あなたの仕事は 業務費用[固定費]を減らすために役立っているのですか?

どれにも役立っていなければ 会社の利益に貢献していない。
むしろ逆に、「よかれ」と思ってやっていたことが 会社の利益を減らしているかもしれない。
    ・・・ 実際には、これがよく起こる。

業務費用が増しても、それによって より多額の商品原材料費減か商品売上高増があればいい。
トータルで利益が増せばいい。 100億円かけて100億円100円の収入を得られるならいい。

できれば、
少ない出費(Input)で多くの収入(Output)を得られる=投資利益率が高いほどいいが、
まずは 出費だけかさんで収入が増えない ”赤字状態”にならないことだけ考える方がいい。
   ・・・ 「その投資は回収できるのですか?」と 常に自問すべき。

赤字にならず、黒字になれる考え方をできるようになってから、
いかに黒字額を増やすか? いかに少ない投資で多くの利益を挙げるか?を考えればいい。
 (いきなり高い投資利益率を得ようとするのは 身の程知らず。
  今してることが黒字に繋がるのか/赤字に繋がるのかが分からないうちは、
  ”投資利益率を高める”なんて 夢のまた夢。 そこにまず気づかなければならない。)
 
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by hugoniot | 2010-07-17 08:11 | 仕事

”他社を逆転するまで頑張り、他社に逆転されないように頑張る”のが仕事。

仕事って食い扶持を得るためにしてることだから、
お客さんに「この商品・サービスが欲しいから、お金あげようっと」
と思ってもらえないとダメ。

もっと実際的に言うと、他人(他社)に負けちゃダメ。

自分(自社)が提供する商品・サービスは
 1)他社と価格が同じ場合、機能レベルで負けちゃダメ
 2)他社と機能レベルが同じ場合、価格で負けちゃダメ。

つまり、
「より高機能(機能レベルが高いor多機能)を実現するアイデアを出し、
 その機能レベルを より低価格で実現するアイデアを出せればいい。」
 …他社より早く「(速く、多く・漏れなく)アイデアを出せればいい。」

人件費が(円高によってなおさら)高くなった日本国内で製造せず、
人件費が安い海外(中国)で作ったり
輸送費を浮かせる等のために現地生産するという
ユニクロやトヨタグループが採った作戦は、
2)低価格路線を忠実にこなしてきたのだから間違っていない。
 …(金融危機→円高を受けて)赤字になったなら、
  新需要に合わせて また1)2)を行って品揃えしていけばいいだけ。
 …円高を受けて2)既存車生産の国内→海外シフトを加速しなきゃ。

より高付加価値(高機能、高機能レベル)の商品・サービスを生まないと
社員・国民全体の生活レベルを維持・向上できないのは、
貿易黒字→自国通貨高→人件費高→人件費が安い海外へ生産シフト→国内雇用減
という経済的宿命があるから。

アメリカは日本と西ドイツとのモノ作り生産性アップ競争に負けて、
特に1980年代以降は金融業で食っていくことにした。
 …日本より金利を高くして、
  稼いだ貿易黒字を日本がアメリカへ投資したくなるようにした。

これってドル高政策だから、米国製造業にとっては不利。
アメリカは製造業を捨てて金融業に活路を見い出そうとしてきた国。
 …軍事技術だったインターネットを民間開放してITで儲けたけど、
  他にはネタなし。金融で大きくコケた今回はかなり厳しい。

ただ、世界全体で見たら今は不均衡の是正過程。悪いことじゃない。

アメリカは金融業がコケたが、ドル安で製造業の競争力が増す。
日本は円高で製造業の競争力が落ちるが、金融業の競争力は増し得る。
 …うまい具合に、国力に応じた為替レートへと変わっていく過程。
  どの国が有利/不利ということはない。
  どの国も今まで通りのことをしてて楽に稼げる時期が終わっただけ。
  アメリカの金融業も、日韓中の製造業も、資源国も。

製造業にせよ金融業にせよ、観点1)2)で技術革新した企業・国が儲かる。

観点1)2)で他社に追いつき追い越した企業・国が儲かる。

これは平時(好況時)も混乱時(不況時)も何ら変わらない経済原理。
 
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by hugoniot | 2008-12-30 08:16 | 仕事

”目的と手段”、”原因と結果”の関係を頭の中でスッキリ整理させられないと 仕事は はかどらない。

『”目的と手段”、”原因と結果”の関係が
   頭の中でスッキリ整理できてないと 仕事は はかどらない。』

新入社員担当になった人は この1点を叩き込むようにすべき。


これを考えられるようになると、
 *ある目的に対する 別の代替手段が簡単に思いつく。(=網羅的アイデア出し)
 *ある結果が起きた原因が 簡単にいくつか思いつく。 (=メカ推定→解明)

そうすると、トラブルが起きても 適切な応急措置を講じることができる
いや、トラブルが起きる前に 危険予知して二重三重の予防策を講じることができる
これが 労働安全そのものと言ってもよい。  全部つながっている。


というわけで、新入社員(部下)に対しては
 ☆『自分の頭で ”目的と手段”、”原因と結果”の関係を考える』ように仕向けましょう。
 * 紙や電子メモ(ブログ/Excel/曼陀羅型メモ/マインドマップ/ScanaMind等)に書きながら
   考えれば、忘れないし/根気がもつという事を教えてあげましょう。

そして、自ら実践して 背中で示してあげましょう。
 
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by hugoniot | 2008-03-26 23:55 | 仕事

ムダ減らし・効率アップ・仕事のコツは、「いかに何もせずに済ませるか」を考えまくること

ムダ減らし(効率アップ・問題解決)のコツは
 ①上位目的→中位目的→下位目的→手段→さらに具体的手段…と考える 課題バラシ表
 ②クレーム構成要件対比表
なんだけど、
もっと根本的なコツは、「いかに何もせずに済ませるか」だと思う。


「何もしないでも 目的が達成されちゃえば、それが一番いい」という考え方。

何かをすれば 必ず時間(お金)がかかるわけだから、
「いかにお金(時間)を使わずに 目的を達成するか?」を ひたすら考えるのがコツ。

だから、「いかに実験せずに済ませるか?」
     「いかに特許出願/対策せずに済ませるか?」・・・等を考えてきた。


いくら考えても殆どお金はかからない。 ⇔ 考えずに動くから やたらとお金がかかる。
この差が分かれば、どんな時代でも/どんな国・業界・会社・部署にいても 上手くいくはず。
 
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by hugoniot | 2008-03-12 02:43 | 仕事

「仕事の教科書」が必要

「残業代なし」でも、日本のメーカーの研究員=ホワイトカラーは帰りが遅い。

×:仕事が好きだから 自主的に残って帰りが遅いのではない。
×:成果を出すのに時間がかかるから 帰りが遅いのではない。

○:帰りたくても、成果が出ないから帰れない。
   成果は出てないけど、次の日に起きれなくなるから 仕方なく深夜ギリギリまで働いて帰る。


欧米のホワイトカラー(研究員)って どう働いてるんだろうね?
なんだかんだ言っても、日本と似たようなもんかもしれないな。
 ・・・ もし そんなに欧米が効率的だったら モノ作りNo.1の座は欧米のはず。


まぁ それはともかく、
「成果・仕事・問題解決・改善とは何か?」ということについて教育する意義は 大きいと思う。

みんな学生の頃に「仕事とは?」ってことを学ばないまま社会へ出て、独学で学んでいく。
 *コツを身に付ける前に死んでしまう人もいる。    過労死はその典型。
 *      〃      定年になってしまう人もいる。 沢山いる。 おそらく仕事が苦痛なはず。
教科書がしっかりしていたら、こういう悲劇は起きないはず。


「利益とは?」 「収入とは?」 「支出とは?」 「販売価格とは?」 「原価とは?」
「”機能”とは?」 「トレードオフとは?」
「”時間”分解 と ”空間”分解について」 「”外乱↓” と ”外乱耐性(ロバスト性)↑”について」
「科学原理・物理とは? (原子・光と それらに働く力について)」
「網羅的アイデア出しとは? MECEとは? 技術をシステムとして(体系的に)捉えるとは?」
「特許の”進歩性”とは?」

ここらへんを体系立てて教えておけば、あとは自由に創造性を発揮してくれればいい。
  (肝心かなめは ”機能”。
   必要”機能”レベルを満たす前提で、価格が安い商品をヒトは買う。
   誰よりも安く提供しなければ商品は売れない。注ぎ込んだ投資が回収できずムダになる。
   安く作る手段=技術を独占できないと 差がつかなくて儲からない。 だから特許が必要。
        ・・・ すべて繋がっている。 ”利益”から一気通貫で理解しないとね!)
 
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by hugoniot | 2007-11-25 18:19 | 仕事

悪魔の三すくみ(営業部門と知財・調査部門と技術開発部門の責任押し付け合い)

昨日は、知財部へ食ってかかる前に 先に食ってかかられた。 (^^;

自分の目標は
『担当商品のラインナップを広げる (様々な機能レベルを提供できるようにする)』こと。
 (お客さんが「欲しい」と言ったらすぐ出荷できるように 特許対策面/技術面のメドをつけること。
  むしろ逆に 特許対策面/技術面の見通しをつけて サンプルをお客さんへ持っていくこと。)
そこに 誰も異論はないはず。 なのに食ってかかられた。 なぜか??


ウチの会社が どういう体たらくになっているか、書き表してみます。
 (多かれ少なかれ 他社もこうなっているのではないでしょうか?)
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
<技術部門の不満>
 *「営業部門がお客様のニーズをとってこないから、目標が定まらなくて技術開発できない。」
 *「知財部門が将来商品の特許対策をしないから、障害が分からなくて技術開発できない。」

<営業部門の不満>
 *「知財部門が将来商品の特許対策をしないから、障害が分からなくて商品戦略を立てれない。」
 *「技術部門がサンプルを作らないから、手土産がなくて お客様から情報を聞き出しにくい。」

<知財部門の不満>
 *「技術部門が将来商品の技術見通しを立てないから、目標が定まらなくて特許調査しきれない。」
 *「営業部門がお客様のニーズをとってこないから、目標が定まらなくて特許調査しきれない。」
------------------------------------------------------------------------------------------------------------

見事な”三すくみ”状態。
 *自分は生産技術部なので、技術部門の知財・営業部門への不満はよく分かる。
 *最近、営業部門の 技術部門に対する不満を耳にした。
 *そして昨日、ついに知財部門の 技術・営業部門への不満をハッキリ耳にした。
みんな 他人への不満ばかり言ってる (苦笑)

この事実から、次の金言が導かれる。
  『営業戦略(ニーズ取り)と
       技術戦略(シーズ作り)と
           知財戦略(シーズ制約条件)は 三位一体。』

この言葉は世の中でチラホラと言われているので、耳にしている人も多いはず。
なのに できない。 金言を素直に実行しない。


『食べすぎず・飲みすぎず、運動して筋肉を増やして代謝を上げれば 太らない。』と似ている。
世の中で既に言い尽くされ、
肥満が生活習慣病につながって命を縮めると知っていても なお金言を素直に実行しない。

自分の命に関わることでさえ 金言を実行せず自殺行為に走るのが人間なんだから、
ましてや 好きな人が殆どいない問題解決(仕事/勉強)は 金言が実行されるわけないよな。

言い換えれば・・・
カロリーの収支バランスを取れない人に、
お金の収支バランスや 原子・エネルギーの収支バランスを取ることを期待する方が間違い。

トヨタ生産方式も、制約条件理論TOCも、ロジカル・シンキングMECEも、
品質機能展開QFDも、発明問題解決の理論TRIZも、品質工学QEも 当たり前の事を言っている。
どれも 問題解決(仕事/モノ作り)の金言。 なのに 世の中にちっとも広まらない。
その理由がようやく分かったような気がする。


自分は 今までに
 *生産技術部門から 調査(知財)部門へ幅を広げた。
 *生産技術部門から 素材技術部門 へ幅を広げ始めた。
これからは
 *評価・他社品解析技術部門へ幅を広げる。
 *営業部門へ幅を広げる。

部門が分かれてる営業、調査(素材技術/生産技術)、技術(素材技術/生産技術/評価技術)を
1人でやりきる。 そこまでやりきらなきゃ、三位一体でやれてる他社に勝てるわけがない。


ウチは人が多すぎる。
三位一体であるべき三部門がそれぞれデカすぎて、部門間の敷居が高い。
・上司の指示がない限り まったく動かない人が多すぎる。
・部署名から想像される範囲を超えて 仕事をしようとする人が少なすぎる。
  (技術部は営業・知財に無関心。
   知財部は技術・営業に無関心。
   営業部は技術・知財に無関心。)

人が少なくて負けるんじゃ可哀想だけど、人が多いから負けるんじゃ物笑い。 バカすぎる。
でも、これが現状。

文句を言っても/バカにしてもしょうがない。 自分もその一員なんだから。
改革しなきゃ共倒れ。

「やってみせ、言って聞かせて、させてみて、褒めてやる」しかない。
 
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by hugoniot | 2007-11-22 06:15 | 仕事


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