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by hugoniot
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・人々の自由度を増す
(社会的な自由度の拡大、 技術者の自由の総和を増大する、技術者が創造性豊かな仕事に従事できる時間を増やす) http://kqerg.jimdo.com/%E6%B4%BB%E5%8B%95%E7%B4%B9%E4%BB%8B/2008/ 1人1人の時間を大切にする人間尊重、そのための無駄減らし http://books.google.co.jp/books?id=_I9yBAAAQBAJ&pg=PT113&lpg=PT113&dq=%E3%83%A0%E3%83%80%E3%80%81%E4%BA%BA%E9%96%93%E5%B0%8A%E9%87%8D&source=bl&ots=ENih2eVyJC&sig=nfs3ChFcwWlC2K-aV8BZ9VIoDI4&hl=ja&sa=X&ei=c0k9VMn3CJL68QWV8ILgAw&ved=0CDUQ6AEwAw#v=onepage&q=%E3%83%A0%E3%83%80%E3%80%81%E4%BA%BA%E9%96%93%E5%B0%8A%E9%87%8D&f=false ・世の中の実質賃金を上げる http://ameblo.jp/takaakimitsuhashi/entry-11938828802.html http://ameblo.jp/takaakimitsuhashi/entry-11938318535.html ・資産の喪失を防ぐ 例.天災や人災により 実物資産(家屋、乗物等)が破損するのを防ぐ 実質賃金が上がり、資産の喪失を防ぎ、自由時間が増えれば(自由度が増せば)、 とりあえず文句なし。 この1点で 多くの人が 一致団結 協力できるのでは? #
by hugoniot
| 2014-10-15 01:12
| 経済
2013年12月に参議院が出したレポートのp.129 図表5 「実質賃金指数の推移」によると、
http://www.sangiin.go.jp/japanese/annai/chousa/rippou_chousa/backnumber/2013pdf/20131202124.pdf 平成9年(1997年)頃から 平成24年(2012年)にかけて 実質賃金が下がっている。 この期間は 基本的にデフレ(物価下落)だったので、 実質賃金の下落=「物価が下がる以上に 賃金が下がっている」ことを意味する。 同じ参議院レポートによると、 政府の「経済の好循環実現に向けた政労使会議(第1回)」の内閣府提出資料も、同様に、 諸外国は「名目賃金上昇率が物価上昇率と同水準または上回る傾向(リーマンショック後も同様)」 である一方、 日本は「名目賃金の下落率が消費者物価の下落率より大きく」なっている、と述べている。 では、安倍首相が2度目の総理大臣に就任した 平成24年(2012年)12月以降はどうか? 厚生労働省の毎月勤労統計調査によると、 安倍首相就任から半年くらいまでは 実質賃金が前年比で上昇したが、 それ以降は 再び実質賃金が下落に転じている。 http://www.nli-research.co.jp/report/focus/2014/focus140617.pdf p.2 図表3 直近、実質賃金は 平成25年(2013年)6月から 平成26年(2014年)7月まで13ヶ月間連続で下落、とのこと。 http://news.mynavi.jp/news/2014/09/02/194/ この期間は インフレ(物価上昇)だったので、 実質賃金の下落=「物価が上がっている割に 賃金が上がっていない」ことを意味する。 つまり、平成9年(1997年)頃から17年間、基本的に 「物価が下がるよりも賃金が下がる」か、「物価が上がる割に賃金が上がらない」か、のどちらか。 賃金で買える物が減り続けている、ということ。 そりゃあ、娯楽を削り、教育費も切り詰め、将来不安から少子化になるのは当たり前。 じゃあ、どうすればいいか?? 一緒に考えましょう。 #
by hugoniot
| 2014-09-05 06:47
| 経済
1.システムとは
☆どんな商品(モノ・サービス)もシステムで、どんな組織もシステム。 システムは、 ”外部からの入力に→何らかの活動を施し→外部へ出力する。” という仕組み。 ・・・問題が起きるのは、 システムの出力が システムの『目的』と合致していない場合。 ☆どんなシステムにも 『目的』と 目的達成の為の「必要条件」がある。 「必要条件」は複数あり、1つでも欠けたら『目的』を達成できない。 その「必要条件」も、それを達成する為の「必要条件」がある…… という入れ子関係の階層構造が しばらく続く。 ・・・このことを 【目的ピラミッド_and型】と呼ぼう。 2.『目的』を達成できないのは なぜか? ★現状が『目的』を達成できてないのは、何か『制約条件』があるから。 ★しばらく【目的ピラミッド_and型】の階層を下がっていくと、 「必要条件」を達成する為の「十分条件」が複数ある という段階になる。 →採用する「十分条件」によっては、他の「必要条件」と『対立』を起こし、 それがシステムの『目的』達成を妨げる『制約条件』になってしまうので、 「十分条件」の選択肢は多ければ多いほど良い。 3.どうすれば 『目的』を達成できるか? ①目的-手段系の改善手段アイデア出し法 ☆『目的』を達成する為の「必要条件」を達成する為の「十分条件」を 極力 数多く(意気込みとしては漏れなく)挙げるためには、 【目的ピラミッド】の各階層間の 論理(結果・目的←原因・手段)の飛びを 極力減らす事が必要不可欠。 ・・・これが【TOC対立解消図】のエッセンス。 更に、「十分条件」を挙げる際 MECEを心掛ける事も必要不可欠。 ②原因-結果系の改善手段アイデア出し法 ☆原因不明な現象・結果がある場合、 原因を 因果関係の飛びなく把握しようと心掛けることが必要。 ・・・【物語図化法】の現状把握プロセスのエッセンス。 因果関係の飛び部分を発見できると、 その部分に対応した 新たなシステム改善手段を発見できるから。 ☆ある不具合原因が発見された場合、 採りうる対策手段は (1)原因をなくす (2)原因に対するシステム耐性を上げる (3)結果を打消す の3種類に限られる。 #
by hugoniot
| 2013-05-19 21:36
| 仕事
エリヤフ・ゴールドラット博士の考え方がまとめられた本
『何が、会社の目的を妨げるのか』のp.296~p.297に、 “「なぜ?」を繰り返すと、ものごとはどんどん複雑になっていく…… そう直感的に、人は思うんだよ。” “しかし、ニュートンが言っているのは、その反対だ。 ものごとは収束していくと言うんだ。 深く掘り下げれば掘り下げるほど、共通の原因が現れてくる。 十分深く掘り下げると、 根底にはすべてに共通した少数の原因、根本的な原因しか存在していない。 原因と結果の関係を通して、 これらの根本的な原因がシステム全体を支配しているというんだ。 つまり「どうして」「なぜ」を繰り返すことは、 ものごとを複雑にするどころか、逆にすばらしくシンプルにしてくれると 彼は言っているんだよ。 この自然界の事象はすべて収束する…… その直感と確認がニュートンにはあったんだ。 彼が研究していた分野だけじゃない。 自然界のあらゆる分野もそうだという直感と確信が、彼にはあったんだ。 いいかい、現実というものは、 すばらしいまでのシンプルさの上に成り立っているんだよ” という記載がありました。 私も 同感です。 技術システムでも/社会システムでも、あらゆるシステムで同じだと思います。 ・技術システムでは 原子・光の行動原理 ・社会システムでは ヒトの行動原理 があり、 行動原理に基づく 根本原因が 因果関係を通じて 当該システムの全体を支配しています。 そして、 システム内のある時/ある場所で 『対立』する要求があると、 (『○○の為に△△したい vs □□の為には△△したくない』 ) それが問題視されるのだ、といえましょう。 『対立』を解消するには、 正しくない思い込みを外したり/認識の飛び部分を埋めれば良く、 ①誤った仮定・前提を見つけて、修正する。 【TOC思考プロセスの対立解消図】 ②手段の要求機能を再考して、手段と上位目的との間の飛びを埋める。 【手段→目的への遡り・帰納系: 機能系統図 = 水平思考展開図】 【目的→手段への展開・演繹系: 目的ピラミッド_and/or型 = 課題-解決手段系統図】 ③最終結果の直前現象[原因]を調査・想像し、 初期状態との間の時間の飛び・因果関係の飛びを埋める。 【時間巻戻し系の因果連鎖分析: なぜなぜ分析を実用化した、 KI法、TOC思考プロセスの現状問題構造ツリー】 【時間順送り系の因果連鎖分析: ・クラシカルTRIZの物質-場分析→発明標準解を実用化した、 古謝秀明さん_物語図化法→I-TRIZ不具合解決オペレーター ・KT法のIs/Is not分析を実用化した、 鈴木俊介さん_あり/なし分析】 を行えば良い、と私は考えています。 経験的に(恐らく原理的に)、どれかが当たります。 なお、『対立』をうんぬんするまでもなく、 現行システムにおいて ④モノや情報の流れ、いわゆるワークフローを 速くスムーズにする。 【ドラム-バッファ-ロープ理論に基づく TOCの“継続的改善の5ステップ”】 ⑤現行システムを まず速やかにロバスト[ノイズに強い]条件にする。 【オフライン品質工学の2段階設計】 を行うだけで 当座OK、という問題が多数あります。 以上を踏まえた、 <現実的&着実な改善手順>は 次のとおりです。 1.まず、現行システムで、 新たに1円もお金をかけずに済む改善を 速やかに実行する。 ↓ 2.現行システムに少しコスト・改変をかけるだけで 大効果が得られる、 いわゆるO/I比が高い改善策から順に実行する。 ↓ 3.現行システム改善と次世代システム導入の O/I比を天秤にかけて選択、実行する。 問題解決に関する基本認識①~⑤を持った上で <現実的&着実な改善手順1.~3.>を行えば、 経験的に(恐らく原理的に) うまくいくこと間違いありません。 ----------- 実業界で磨かれてきた 既存の『全体最適化理論(TOCとTPS)』と、 自然科学やロジカルシンキングやTRIZで磨かれてきた 『“目的-手段連鎖“と”原因-結果連鎖“に基づく 一般問題解決理論』を、 だいたい統合できた、と 感じています。 最後の<現実的&着実な改善手順>は 私の父が編み出しました。 ……倒産寸前の会社だと、こう改善するしかありません。 お金をかけずにできる改善でないと、資金繰りがもちません。 ……でも 実は、倒産寸前の会社でなくても お金をかけずにできる改善をしない手はないでしょう。 そういう改善は、 Output[売上増or/andムダ支出減]があり Input[支出]がゼロの O/I比[効率]が最高の改善だからです。 ちなみに、 古謝秀明さんのET-S成功事例は、 http://profile.ameba.jp/gijutsu-mieruka/ <現実的&着実な改善手順>中の2.の最高峰に当たります。 ……1.→2.→3.→1.→という改善サイクルを高速で回せる。 それを可能にしたのが「物語図化法」です。 ……2.現行システムを速く革新するには 時間順送り系_因果連鎖分析の「物語図化法」が必須です。 (*時間巻戻し系_因果連鎖分析の なぜなぜやKI法 だけでは、 「物語図化法」も用いるより 2.現行システム改良が遅くなります。 *Is/Is not(あり/なし)分析は 結果に○/×の差がある時にだけ有効な原因分析法なので、 「常に現状結果×」という開発課題の分析には 合いません。) 1.倒産を防ぎ→2.速く技術革新し→3.速く次世代方式を編み出せれば、 その企業は怖いものなし。 要は、問題解決・仕事は 1.流れの同期、スムーズ化、平準化 (作りすぎ・加工しすぎのムダ防止 & 欠品・ムダな手空き防止) 2.原因-結果連鎖間の飛び減 3.目的-手段連鎖間の飛び減 をすればいいだけなので、 誰でも/どの企業でも 考え方を知ればデキるはずだと思います。 1.は 「トヨタ式工数低減法」の大野耐一さん と 「TOC」のエリヤフ・ゴールドラット博士 2.は 「物語図化法」の古謝秀明さん と 「あり/なし分析」の鈴木俊介さん 3.は 「水平思考展開図」の畑村洋太郎さん と 「課題-解決手段系統図」の鶴見隆さん が道を切り開き、 誰でも 今までより 速く&苦労少なく&楽しく 問題解決できるように なりつつあります。 偉大な方々だと思います。 #
by hugoniot
| 2013-05-18 22:27
| 仕事
①What(何をやるか・達成したいか、何が欲しいか) と How(どうやるか)
http://www.shinryo.com/special/contents04_2.html と ②本質(機能=有益機能[目的]+有害機能) と カタチ(手段=有形のモノ+無形のコト) http://www.kamuna.jp/ve/message.php は 同じことを指している。 ①を考える時は、 目的-手段の入れ子関係である 目的-手段系統図を ”書きながら”考えるべき。 http://fk-plaza.jp/Solution/solu_nqc7_3.htm ②を考える時は、 機能-手段の入れ子関係である 機能系統図を ”書きながら”考えるべき。 http://www.atmarkit.co.jp/aig/04biz/functionaldiagram.html 「目的-手段系統図 と 機能系統図 が 同じだ」という認識が重要。 http://www.memodas.jp/?p=83 http://www.cam.hi-ho.ne.jp/vpm_y-sato/essay018.htm http://blog.tori-log.net/stonewell/archives/225/ 「目的-手段系統図=機能系統図=(水平)思考展開図の ”階層間の飛び”部分を発見できた時、新手段アイデアが発明される」という認識が重要。 http://www.osaka-gu.ac.jp/php/nakagawa/TRIZ/jpapers/2011Papers/MiharaTRIZSymp2010/J21jP-Mihara-100808.pdf これが苦手だと どうなるか? 「手段の自己目的化」を起こし、「部分最適、全体不適(最悪)」になる。 http://www.cam.hi-ho.ne.jp/vpm_y-sato/essay003.htm 目的-手段系統図=機能系統図=思考展開図を 広く睨めて全体最適の判断をできる人が、それぞれの組織のトップになるべきで、 それができない人は トップ(マネージャー)には不適任者である。 部分最適が全体最適になるのは、全体が 部分の単純な足し合わせになっている時だけ。 そうなっているか/いないかを判断するために、、 全体と部分の関係=体系 を把握(見える化)することが まず必要。 http://blog.so-net.ne.jp/soumon_kaden/2012-10-08 #
by hugoniot
| 2013-01-13 04:50
| 仕事
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