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経済・仕事(知的財産・モノ作り)・科学、ポジティブシンキング(モチベーションup、メンタルヘルス)、地球環境、歴史、ゴルフ・野球、囲碁・・・手当たりしだいに理詰めで追求!
by hugoniot
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一緒に目指していきたい目標(案)

・人々の自由度を増す
    (社会的な自由度の拡大、
     技術者の自由の総和を増大する、技術者が創造性豊かな仕事に従事できる時間を増やす)
  http://kqerg.jimdo.com/%E6%B4%BB%E5%8B%95%E7%B4%B9%E4%BB%8B/2008/
 1人1人の時間を大切にする人間尊重、そのための無駄減らし
  http://books.google.co.jp/books?id=_I9yBAAAQBAJ&pg=PT113&lpg=PT113&dq=%E3%83%A0%E3%83%80%E3%80%81%E4%BA%BA%E9%96%93%E5%B0%8A%E9%87%8D&source=bl&ots=ENih2eVyJC&sig=nfs3ChFcwWlC2K-aV8BZ9VIoDI4&hl=ja&sa=X&ei=c0k9VMn3CJL68QWV8ILgAw&ved=0CDUQ6AEwAw#v=onepage&q=%E3%83%A0%E3%83%80%E3%80%81%E4%BA%BA%E9%96%93%E5%B0%8A%E9%87%8D&f=false

・世の中の実質賃金を上げる
  http://ameblo.jp/takaakimitsuhashi/entry-11938828802.html
  http://ameblo.jp/takaakimitsuhashi/entry-11938318535.html

・資産の喪失を防ぐ
   例.天災や人災により 実物資産(家屋、乗物等)が破損するのを防ぐ


実質賃金が上がり、資産の喪失を防ぎ、自由時間が増えれば(自由度が増せば)、
とりあえず文句なし。

この1点で 多くの人が 一致団結 協力できるのでは?
# by hugoniot | 2014-10-15 01:12 | 経済

「物価が下がるよりも賃金が下がる」か、「物価が上がる割に賃金が上がらない」か、のどちらかの日本

2013年12月に参議院が出したレポートのp.129 図表5 「実質賃金指数の推移」によると、
 http://www.sangiin.go.jp/japanese/annai/chousa/rippou_chousa/backnumber/2013pdf/20131202124.pdf
平成9年(1997年)頃から 平成24年(2012年)にかけて 実質賃金が下がっている。
この期間は 基本的にデフレ(物価下落)だったので、
実質賃金の下落=「物価が下がる以上に 賃金が下がっている」ことを意味する。

同じ参議院レポートによると、
政府の「経済の好循環実現に向けた政労使会議(第1回)」の内閣府提出資料も、同様に、
諸外国は「名目賃金上昇率が物価上昇率と同水準または上回る傾向(リーマンショック後も同様)」
である一方、
日本は「名目賃金の下落率が消費者物価の下落率より大きく」なっている、と述べている。


では、安倍首相が2度目の総理大臣に就任した 平成24年(2012年)12月以降はどうか?

厚生労働省の毎月勤労統計調査によると、
安倍首相就任から半年くらいまでは 実質賃金が前年比で上昇したが、
それ以降は 再び実質賃金が下落に転じている。
 http://www.nli-research.co.jp/report/focus/2014/focus140617.pdf p.2 図表3

直近、実質賃金は
平成25年(2013年)6月から 平成26年(2014年)7月まで13ヶ月間連続で下落、とのこと。
 http://news.mynavi.jp/news/2014/09/02/194/
この期間は インフレ(物価上昇)だったので、
実質賃金の下落=「物価が上がっている割に 賃金が上がっていない」ことを意味する。


つまり、平成9年(1997年)頃から17年間、基本的に
「物価が下がるよりも賃金が下がる」か、「物価が上がる割に賃金が上がらない」か、のどちらか。

賃金で買える物が減り続けている、ということ。
そりゃあ、娯楽を削り、教育費も切り詰め、将来不安から少子化になるのは当たり前。


じゃあ、どうすればいいか??
一緒に考えましょう。
# by hugoniot | 2014-09-05 06:47 | 経済

制約条件理論TOC と 発明問題解決理論TRIZ を融合した システム改善理論

1.システムとは

  ☆どんな商品(モノ・サービス)もシステムで、どんな組織もシステム。
    システムは、
     ”外部からの入力に→何らかの活動を施し→外部へ出力する。”
    という仕組み。
      ・・・問題が起きるのは、
        システムの出力が システムの『目的』と合致していない場合。

  ☆どんなシステムにも 『目的』 目的達成の為の「必要条件」がある。
    「必要条件」は複数あり、1つでも欠けたら『目的』を達成できない。
   その「必要条件」も、それを達成する為の「必要条件」がある……
   という入れ子関係の階層構造が しばらく続く。
      ・・・このことを 【目的ピラミッド_and型】と呼ぼう。


2.『目的』を達成できないのは なぜか?

  ★現状が『目的』を達成できてないのは、何か『制約条件』があるから。

  ★しばらく【目的ピラミッド_and型】の階層を下がっていくと、
    「必要条件」を達成する為の「十分条件」が複数ある という段階になる。
     →採用する「十分条件」によっては、他の「必要条件」と『対立』を起こし、
       それがシステムの『目的』達成を妨げる『制約条件』になってしまうので、
       「十分条件」の選択肢は多ければ多いほど良い


3.どうすれば 『目的』を達成できるか?

 ①目的-手段系の改善手段アイデア出し

  ☆『目的』を達成する為の「必要条件」を達成する為の「十分条件」を
   極力 数多く(意気込みとしては漏れなく)挙げるためには、
   【目的ピラミッド】の各階層間の
   論理(結果・目的原因・手段)の飛びを 極力減らす事が必要不可欠。
      ・・・これが【TOC対立解消図】のエッセンス。
   更に、「十分条件」を挙げる際 MECEを心掛ける事も必要不可欠。

 ②原因-結果系の改善手段アイデア出し

  ☆原因不明な現象・結果がある場合、
    原因を 因果関係の飛びなく把握しようと心掛けることが必要。
      ・・・【物語図化法】の現状把握プロセスのエッセンス。
   因果関係の飛び部分を発見できると、
   その部分に対応した 新たなシステム改善手段を発見できるから。

  ☆ある不具合原因が発見された場合、
   採りうる対策手段は
    (1)原因をなくす (2)原因に対するシステム耐性を上げる (3)結果を打消す
   の3種類に限られる。
 
 
 
 
# by hugoniot | 2013-05-19 21:36 | 仕事

問題解決・仕事のコツ

エリヤフ・ゴールドラット博士の考え方がまとめられた本
『何が、会社の目的を妨げるのか』のp.296~p.297に、

「なぜ?」を繰り返すと、ものごとはどんどん複雑になっていく……
 そう直感的に、人は思うんだよ。

しかし、ニュートンが言っているのは、その反対だ。
 ものごとは収束していくと言うんだ。
 深く掘り下げれば掘り下げるほど、共通の原因が現れてくる。
 十分深く掘り下げると、
 根底にはすべてに共通した少数の原因、根本的な原因しか存在していない
 原因と結果の関係を通して、
 これらの根本的な原因がシステム全体を支配しているというんだ。
 つまり「どうして」「なぜ」を繰り返すことは、
 ものごとを複雑にするどころか、逆にすばらしくシンプルにしてくれると
 彼は言っているんだよ。

 この自然界の事象はすべて収束する……
 その直感と確認がニュートンにはあったんだ。
  彼が研究していた分野だけじゃない。
  自然界のあらゆる分野もそうだという直感と確信が、彼にはあったんだ。
 いいかい、現実というものは、
 すばらしいまでのシンプルさの上に成り立っているんだよ

という記載がありました。



私も 同感です。
技術システムでも/社会システムでも、あらゆるシステムで同じだと思います。

・技術システムでは 原子・光の行動原理
・社会システムでは ヒトの行動原理
があり、
行動原理に基づく 根本原因が
因果関係を通じて 当該システムの全体を支配しています。

そして、
システム内のある時/ある場所で 『対立』する要求があると、
 (『○○の為に△△したい vs □□の為には△△したくない』 )
それが問題視される
のだ、といえましょう。


『対立』を解消するには、
正しくない思い込みを外したり/認識の飛び部分を埋めれば良く、


 誤った仮定・前提を見つけて、修正する。
    【TOC思考プロセスの対立解消図】

 手段の要求機能を再考して、手段と上位目的との間の飛びを埋める。
    【手段→目的への遡り・帰納系:
         機能系統図 = 水平思考展開図】
    【目的→手段への展開・演繹系:
         目的ピラミッド_and/or型 = 課題-解決手段系統図】

 最終結果の直前現象[原因]を調査・想像し、
   初期状態との間の時間の飛び・因果関係の飛びを埋める。
    【時間巻戻し系の因果連鎖分析:
          なぜなぜ分析を実用化した、
          KI法、TOC思考プロセスの現状問題構造ツリー】
    【時間順送り系の因果連鎖分析:
         ・クラシカルTRIZの物質-場分析→発明標準解を実用化した、
         古謝秀明さん_物語図化法→I-TRIZ不具合解決オペレーター
         ・KT法のIs/Is not分析を実用化した、
              鈴木俊介さん_あり/なし分析】

を行えば良い、と私は考えています。
経験的に(恐らく原理的に)、どれかが当たります。



なお、『対立』をうんぬんするまでもなく、
現行システムにおいて
 ④モノや情報の流れ、いわゆるワークフローを 速くスムーズにする。
    【ドラム-バッファ-ロープ理論に基づく
        TOCの“継続的改善の5ステップ”】
 ⑤現行システムを まず速やかにロバスト[ノイズに強い]条件にする。
    【オフライン品質工学の2段階設計】
を行うだけで
当座OK、という問題が多数あります。



以上を踏まえた、
<現実的&着実な改善手順>は 次のとおりです。

 1.まず、現行システムで、
   新たに1円もお金をかけずに済む改善を 速やかに実行する。
        ↓
 2.現行システムに少しコスト・改変をかけるだけで 大効果が得られる、
   いわゆるO/I比が高い改善策から順に実行する。
        ↓
 3.現行システム改善と次世代システム導入の
   O/I比を天秤にかけて選択、実行する。



問題解決に関する基本認識①~⑤を持った上で
<現実的&着実な改善手順1.~3.>を行えば、
経験的に(恐らく原理的に) うまくいくこと間違いありません。

-----------

実業界で磨かれてきた 既存の『全体最適化理論(TOCとTPS)』と、
自然科学やロジカルシンキングやTRIZで磨かれてきた
『“目的-手段連鎖“と”原因-結果連鎖“に基づく 一般問題解決理論』を、
だいたい統合できた、と 感じています。


最後の<現実的&着実な改善手順>は 私の父が編み出しました。
   ……倒産寸前の会社だと、こう改善するしかありません。
      お金をかけずにできる改善でないと、資金繰りがもちません。
   ……でも 実は、倒産寸前の会社でなくても
      お金をかけずにできる改善をしない手はないでしょう。
      そういう改善は、
      Output[売上増or/andムダ支出減]があり Input[支出]がゼロの
      O/I比[効率]が最高の改善だからです。

ちなみに、
古謝秀明さんのET-S成功事例は、
 http://profile.ameba.jp/gijutsu-mieruka/
<現実的&着実な改善手順>中の2.の最高峰に当たります。
    ……1.→2.→3.→1.→という改善サイクルを高速で回せる。
       それを可能にしたのが「物語図化法」です。
    ……2.現行システムを速く革新するには
       時間順送り系_因果連鎖分析の「物語図化法」が必須です。
        (*時間巻戻し系_因果連鎖分析の なぜなぜやKI法 だけでは、
         「物語図化法」も用いるより 2.現行システム改良が遅くなります。
         *Is/Is not(あり/なし)分析は
          結果に○/×の差がある時にだけ有効な原因分析法なので、
          「常に現状結果×」という開発課題の分析には 合いません。)


1.倒産を防ぎ→2.速く技術革新し→3.速く次世代方式を編み出せれば、
その企業は怖いものなし。

要は、問題解決・仕事は
 1.流れの同期、スムーズ化、平準化
    (作りすぎ・加工しすぎのムダ防止 & 欠品・ムダな手空き防止)
 2.原因-結果連鎖間の飛び減
 3.目的-手段連鎖間の飛び減
をすればいいだけなので、
誰でも/どの企業でも 考え方を知ればデキるはずだと思います。


1.は 「トヨタ式工数低減法」の大野耐一さん と 「TOC」のエリヤフ・ゴールドラット博士
2.は 「物語図化法」の古謝秀明さん と 「あり/なし分析」の鈴木俊介さん
3.は 「水平思考展開図」の畑村洋太郎さん と 「課題-解決手段系統図」の鶴見隆さん
が道を切り開き、
誰でも 今までより 速く&苦労少なく&楽しく 問題解決できるように なりつつあります。

偉大な方々だと思います。
 
# by hugoniot | 2013-05-18 22:27 | 仕事

いい仕事をするのに必要な 「目的-手段系統図=機能系統図=思考展開図 の 階層間の飛び減」の感覚

①What(何をやるか・達成したいか、何が欲しいか) と How(どうやるか)
   http://www.shinryo.com/special/contents04_2.html

②本質(機能=有益機能[目的]+有害機能) と カタチ(手段=有形のモノ+無形のコト)
   http://www.kamuna.jp/ve/message.php
は 同じことを指している。



①を考える時は、
目的-手段の入れ子関係である 目的-手段系統図を ”書きながら”考えるべき。
   http://fk-plaza.jp/Solution/solu_nqc7_3.htm 
②を考える時は、
機能-手段の入れ子関係である      機能系統図を ”書きながら”考えるべき。
   http://www.atmarkit.co.jp/aig/04biz/functionaldiagram.html

 

「目的-手段系統図 と 機能系統図 が 同じだ」という認識が重要。
   http://www.memodas.jp/?p=83
   http://www.cam.hi-ho.ne.jp/vpm_y-sato/essay018.htm
   http://blog.tori-log.net/stonewell/archives/225/


「目的-手段系統図=機能系統図=(水平)思考展開図の
 ”階層間の飛び”部分を発見できた時、新手段アイデアが発明される」という認識が重要。
   http://www.osaka-gu.ac.jp/php/nakagawa/TRIZ/jpapers/2011Papers/MiharaTRIZSymp2010/J21jP-Mihara-100808.pdf


これが苦手だと どうなるか?
「手段の自己目的化」を起こし、「部分最適、全体不適(最悪)」になる。
   http://www.cam.hi-ho.ne.jp/vpm_y-sato/essay003.htm
目的-手段系統図=機能系統図=思考展開図を
広く睨めて全体最適の判断をできる人が、それぞれの組織のトップになるべきで、
それができない人は トップ(マネージャー)には不適任者である。


部分最適が全体最適になるのは、全体が 部分の単純な足し合わせになっている時だけ。
そうなっているか/いないかを判断するために、、
全体と部分の関係=体系 を把握(見える化)することが まず必要。
   http://blog.so-net.ne.jp/soumon_kaden/2012-10-08
 
# by hugoniot | 2013-01-13 04:50 | 仕事


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